5.3. Финансовые проблемы работы на "нишу" рынка

Было время, когда для торговой фирмы "Сиарз" имело смысл выпускать большой и толстый каталог товаров, предлагаемых потребителям. Но к началу 70-х гг. и "Сиарз", и "Монтгомери уорд", и "Пенни", и многие другие торговые компании поняли, что печатая столь толстые каталоги, они попросту швыряют деньги на ветер, если при этом они не проводят четкого анализа того, какие именно "ниши" рынка, какие запросы потребителей их магазины могут покрыть в первую очередь. Они просто поняли одну простую вещь, что люди не хотят покупать многое из того, что предлагают их каталоги. А раз так, то и нечего предлагать то, что никому не нужно. И ведущие торговые фирмы США перешли на выпуск целевых каталогов, ориентированных на определенные группы потребителей. Начали они с комплектования своих каталогов, а значит, и групп потребителей просто по географическому признаку. Иначе говоря: "Зачем предлагать пляжные тапочки эскимосам?"

Быстро растущая исследовательская фирма "Кларитас" (из столицы США Вашингтона) в этой связи выдвинула подход, получивший название "пучкового" или "кустового". В соответствии с ним все население США было разделено на 40 групп или пучков в зависимости от различий в образе или стиле жизни. В соответствии с этим подходом, к примеру, выбирается группа "жители зажиточных пригородов". Определяется ассортимент товаров и услуг, которыми пользуется или которым отдает предпочтение население этой группы. При этом организация рекламы и ее содержание, составление каталогов товаров и сам набор поставляемых в местность их проживания продуктов подбирается, по возможности, точно в соответствии с интересами этой группы.

Ориентация на "нишу" рынка непосредственно связана с эффективностью производства, поскольку позволяет снизить непроизводительные затраты, в том числе на бессмысленной рекламе, транспортных издержках и т. п. Однако поиск "ниши" рынка не ограничивается только собственно анализом рынка. Современному маркетингу требуется еще и соответствующая организация дела. Необходимы люди, которые смогли бы наладить узкоспециализированную хозяйственную деятельность, нужны предприимчивость, изощренность коммерческого ума, своего рода дар предвидения изменений ситуации на рынке, способность идти на риск, другие связанные с этим черты. Это обстоятельство сыграло немаловажную роль в развитии так называемого "интрапренерства", т. е. в формировании внутрифирменного предпринимательства.

Однако проблема заключается в том, что крупные корпорации на этом поприще, как правило, терпели неудачу. Попытки включить в свой состав или выделить мелкие быстро растущие фирмы вступали в неразрешимое противоречие с организационной культурой крупного бизнеса. В итоге первоначально пропитанные предпринимательским духом, ориентированные на "ниши" рынка, гибкие и мобильные мелкие компании, становясь частью крупных, ведущих американских корпораций, начинали утрачивать свою конкурентоспособность и нередко превращались из самобытных и привлекательных для потребителей предприятий в стандартные цехи или производственные линии промышленных гигантов.

Еще более плачевными оказываются результаты, когда компания берется не за свое дело, не связанное с профилем основной ее хозяйственной деятельности.

Например, американская компания "Гевалия", производящая шведский кофе, и фирма пищевой промышленности" "Томас Гаррауэй" попытались заняться представлением консультативных и посреднических услуг в области рекламы и маркетинга и функционировать на манер мелких предпринимательских предприятий в рамках крупной корпорации с оборотом в 9 млрд. дол., принадлежащей такому американскому гиганту, как "Филип Морис", имеющему объем продаж в 25 млрд. дол. Но обе эти компании не имели понятия о том, как организован и управляется мелкий предпринимательский бизнес. И несмотря на искренние усилия в этой области, их потребители скоро поняли, что эти средние по размерам компании не являются специалистами в области маркетинга и делового консультирования. Они поняли, что имеют в данном случае дело с одним из отделов штаб-квартиры крупной корпорации, и все деловое консультирование состоит здесь лишь в предоставлении информации, заложенной в двух их компьютерах. В результате этот консультативный центр давал информацию, которую нельзя было использовать в бизнесе: поставки были безадресными, замена одних видов продукции на другие постоянно задерживалась, уровень обслуживания клиентов был чрезвычайно низким. Подобный подход к определению "ниши" рынка продемонстрировал свою полную несостоятельность.

Крупные корпорации, пытаясь найти "нишу" рынка, часто упускают из вида еще одно обстоятельство, что, создавая специальные подразделения по поиску "ниши" рынка в той или иной области, общие расходы по финансированию этой деятельности могут намного превысить объемы продаж, которые можно получить за счет этой "ниши". Иными словами, "ниша" рынка может оказаться слишком мала, чтобы компенсировать корпорации расходы по ее обнаружению. Корпорации с общим оборотом в 1 млрд. дол. вряд ли стоит всерьез изучать возможность выхода на сегмент рынка или заниматься обслуживанием группы потребителей, где совокупный объем продаж в принципе не может превысить 1 млн. дол. Это очень важное обстоятельство. Компания должна оперировать не только в той сфере бизнеса, которая более или менее отвечает ее основному профилю, но и на рынке определенной емкости, где она сможет получить достаточную экономию на масштабе производства исходя из размеров своего бизнеса.

Так, американская корпорация "Таймс", имевшая уже в 60-е гг. объем продаж более 1 млн. дол., приобрела в конце 60-х гг. другую американскую фирму "Хаверхиллс", специализирующуюся на торговле товарами особого рода с оборотом в 1 млн. дол. Корпорация "Тайме" бросила на укрепление руководства "Хаверхиллс" одного из самых ярких и молодых менеджеров Д. Леви и поставила задачу увеличить объем продаж до 10 млн. дол. в год. Кончилась эта затея, однако, убытками в несколько миллионов долларов. "Хаверхиллс", основанная предпринимателем Д. Джофе, в сущности, уже покрыла всю "нишу" рынка, на которую изначально была ориентирована деятельность этого предприятия. Сам Д. Джофе сорвал жирный куш, продав свое детище "Таймс". Но попытки последней расширить рынок и увеличить масштабы хозяйственной деятельности "Хаверхиллс" привели к банкротству этой фирмы спустя 5 лет. На пятом году Д. Джофе, все это время наблюдавший за поведением своего детища при новых "родителях", перекупил это предприятие обратно, сократил объемы операций и снова сделал из нее небольшое высокорентабельное дело, ориентированное строго на ту "нишу" рынка, для которой оно и было предназначено с самого начала.

Вывод из этого эксперимента совершенно ясен: не пытайтесь расширить "нишу" рынка (не новый рынок, а именно "нишу" традиционного, существующего рынка) больше, нежели сама "ниша".

"Селестиал сизонинг", американская компания по производству чая, основанная М. Сигелем в г. Боулдер (штат Колорадо), потеряла все свои сравнительные преимущества, когда ее приобрел такой американский гигант, как корпорация "Крафт". После четырех лет неимоверных усилий "Крафт", успешно функционирующая в молочной промышленности, вынуждена была продать "чужеродное дитя", пока оно еще не пришло в полный упадок при новом руководстве. По заявлению президента группы отделений бакалейной промышленности корпорации "Крафт" Э. Штробеля, "Крафт" решила вообще ликвидировать у себя производство напитков. Шаг, надо сказать, разумный и дальновидный. Купил "Селестиал" другой американский пищевой гигант - корпорация "Липтон", всемирно известная среди прочего и своим чаем. Однако "Селестиал" стала здесь не более чем одной из продуктовых линий, выпускающих традиционную продукцию "Липтон".

Отличие быстро растущих компаний, оперирующих в "нише" рынка, от крупных корпораций, диверсифицирующих свое производство в новую отрасль, состоит в том, что они гораздо быстрее избавляются от нерентабельных или неперспективных производств и видов деятельности, от непроизводительных расходов и других негативных для конкурентоспособности предприятия факторов. С. Бранат, описывая компанию, которая стремится поощрять предпринимательство внутри сложившейся хозяйственной и организационной структуры, рекомендует расширять рентабельное производство, добиваясь одновременно сбалансированности между различными видами хозяйственной деятельности фирмы, чтобы один вид хозяйственной деятельности компании не развивался слишком быстрыми темпами в сравнении с другими. При этом важно концентрировать внимание на ключевых направлениях своего бизнеса. Эту рекомендацию можно было бы перефразировать так: "не разбрасываться".

Страховая компания "Нешнл тайтл" (г. Хьюстон, штат Техас) своим ростом обязана постоянной ориентации на узкий и прибыльный рынок. Президент компании С. Валлоне рассказывает, что после того, как анализ рынка недвижимости показал, что развитие страхового бизнеса, вероятнее всего, будет связано с коммерческими зданиями и жилыми домами высшего разряда, компания решила ограничить сферу своей деятельности только этими двумя направлениями. Это противоречило сложившейся практике и стереотипам в ведении страхового бизнеса. Таким образом, обслуживая только местную элиту, компания сумела превзойти своих конкурентов.

Точно так же поступила и американская компания "Компьютерайзд лоджинг системз" (г. Лонг Бич, штат Калифорния), продающая программное обеспечение для ЭВМ. Она создала очень мощный и многоцелевой пакет программ для очень узкого сегмента рынка (для отелей) и целиком сосредоточила свою деятельность на этом рынке. Три года спустя продукцию этой фирмы "вдруг", как бы случайно, обнаружили в США сразу несколько крупных систем отелей. Может показаться со стороны, что работники системы только сложа руки и ждали, пока более слабые конкуренты на рынке "перебьют" друг друга и уйдут с "битвы". На самом деле компания со своей продукцией оказалась в нужном месте, в нужное время, сохранила свои деньги и втиснулась в "нишу" рынка, как только она появилась. Основанная в 1975 г. компания Беркуса увеличила свои объемы продаж с 328 тыс. до 4,9 млн. дол. за 1980-1984 гг.