5.2. Как определить "нишу" рынка для вашего предприятия?

Чтобы правильно выбрать "нишу" рынка для вашего предприятия, следует попытаться найти практическое применение вашим собственным способностям, склонностям, знаниям, квалификации на рынке.

Многие преуспевающие компании быстрым ростом обязаны не тому, что их руководство стремилось создать новый продукт, а тому, что оно внедряло на рынок ту же продукцию или услуги, что и другие фирмы той же отрасли, только совершенно иным образом. Сегодня специализация необходима не только в ассортименте выпускаемой продукции, но и в методах работы с рынком, потребителями. Одним из способов выбора "ниши" рынка для предприятия является нововведение в области реализации своей продукции или услуг, нововведение в маркетинге.

В обследовании, проведенном журналом "Хей эссоушиэйтс инк", отмечается, что успешно функционирует 55% мелких и средних фирм США. Умение торговать, сбывать свои изделия на рынке - самая главная часть их бизнеса, куда более важная, чем собственно производство. В 41% фирм руководство считает, что хорошее обслуживание потребителей - вещь более важная, чем новая самая современная технология или нововведение. И поэтому, не овладев умением торговать, любая компания обречена на неудачу в своих поисках "ниши" рынка^*. Но помимо активной инновационной деятельности по части реализации своей продукции для успешного внедрения в "нишу" рынка требуются еще способность нестандартного мышления, изрядное воображение, широта взгляда на сферу хозяйственной деятельности своего предприятия.

^* (М. Storey. Inside American Fastest Growing Comp anies, p. 177.)

Часто этому может способствовать, например, просто свежий взгляд на вещи, мнение эксперта в смежной области о том, как нужно организовать дело в данной конкретной отрасли. Так, Л. Вуд, основатель американской фирмы "Гарден уэй", специализирующейся на выпуске садового инвентаря и предоставлении различных услуг владельцам земельных участков обладал хорошими знаниями в области математического анализа и охраны авторского права. Он применил их в компании, занятой, как может показаться на первый взгляд, совсем иным делом обслуживанием садоводов.

Ф. Зини, возглавляющий еще одну американскую компанию "Зимарк" (г. Хопкинтон, штат Массачусетс), поставляющую автоматизированное оборудование для лабораторий, применил в этой сфере бизнеса свои недюжинные способности ученого и знания в области водохроматографии. Хозяйственная деятельность его предприятия целиком сконцентрировалась на изготовлении и поставке оборудования именно этого вида. И в сочетании с бурной сбытовой деятельностью, постоянной нацеленностью на завоевание новых позиций на рынке сбыта своей продукции это принесло огромный коммерческий успех. Вся деятельность фирмы была подчинена работе над увеличением объема продаж. Соответственно строился процесс разработки и производства изделий, методы работы с покупателями, определялись направления деятельности фирмы в разных областях.

Компания "Зимарк" начала свой бизнес, не имея продукта, который она могла бы предложить или хотя бы показать потребителю. Вся деятельность фирмы строилась на поиске нового, не открытого еще рынка сбыта. Причины успеха фирмы заключались в том, что она хорошо знала снаружи и изнутри работу химических лабораторий. Фирма изучила то, чего действительно не хватает в лабораториях, и взялась за создание изделий. Руководитель фирмы посетил 100 лабораторий, задавая их сотрудникам один и тот же вопрос: в чем они нуждаются? Одной из наиболее болезненных проблем в большинстве химических лабораторий являются высокая трудоемкость и издержки по обработке и проверке посуды для химических реактивов. Спустя некоторое время, в одну химическую лабораторию пришли два человека и принесли с собой робот стоимостью 250 тыс. дол. На самом деле для многих лабораторий, занятых проверкой и контролем реактивов, это позволило получить огромную экономию средств. Кроме того, этот робот мог использоваться целый день без управленческого надзора и контроля. Каждый такой робот был запрограммирован в соответствии с запросами заказчика. И вскоре "Зимарк" создала собственную отрасль внутри отрасли. Эта компания, основанная в 1981 г., имела оборот в 163 тыс. дол. в 1982 г. и 12,3 млн. дол. в 1986 г. Фирма собирается в ближайшее время превзойти рубеж в 50 млн. дол. и, по всей видимости, это ей удастся. Среди ее главных клиентов такие корпорации, как "Кодак" и "Дюпон". Владельцы венчурного капитала вкладывают деньги в эту отрасль промышленности. Сегодня на Ф. Зини и его партнера оказывается сильное давление с тем, чтобы сделать ее открытой акционерной компанией.

Помните:

сегодня для коммерческого успеха недостаточно просто получить на базе выдающихся научных исследований или пионерских инженерных разработок какой-то новый продукт, который в принципе может найти широкое народнохозяйственное применение.

Нужно еще сделать так, чтобы технология его практического применения, его отдельные свойства были необходимы в данный момент конкретным потребителям.

Помимо "Зимарк", еще одним примером, когда продукт разрабатывался не только на базе научного открытия или инженерных разработок, а под конкретную осознанную или не до конца осознанную потребность, является компания "Дженерал алюм", основанная в 1978 г. в г. Холланде (штат Огайо). Это предприятие выпускает сульфат алюминия - химический продукт, широко применяющийся при очистке сточных и загрязненных отходами целлюлозно-бумажной промышленности вод, а также в пищевой промышленности. Его успех на рынке был вызван тем обстоятельством, что резкий рост затрат промышленных компаний по охране окружающей среды и повышению безопасности для здоровья пищевых продуктов, подвергающихся глубокой переработке, увеличил потребность в относительно дешевом и эффективном реактиве, пригодном для этих целей. Такой реактив очень своевременно "выбросила" на рынок "Дженерал алюм" и не ошиблась. Объем продаж ее вырос с 657 тыс. дол. в 1979 г. до 7,5 млн. дол. к 1988 г. Таким образом, "нишу" рынка для вашего предприятия могут породить изменения в законодательстве, ужесточение стандартов по охране окружающей среды.

Наши крупные промышленные предприятия в настоящее время сталкиваются с необходимостью нести бремя огромных расходов по очистке сточных вод. В условиях финансовых трудностей подобные расходы, непосредственно не связанные с увеличением объемов производства этих предприятий, превращаются в непосильное бремя. Ситуация еще более осложняется тем, что строительство очистных сооружений - процесс не только дорогостоящий, но и требующий значительных объемов подрядных работ, строительства, а, следовательно, это процесс еще и длительный. А нарастающее под давлением местных органов власти и общественности экологическое движение не оставляет времени на размышление гигантам нашей индустрии. Но получается так, что, даже имея средства на строительство очистных сооружений, они не всегда могут их быстро использовать.

Между тем, помимо традиционных технологий очистки сточных вод и других промышленных отходов, существует масса современных технологий, предлагаемых органической химией. Проблема же в том, что высокая наукоемкость этих технологий, большой объем НИОКР для создания технологического режима, набора компонентов и добавок в соответствии с потребностями конкретного предприятия и относительно невысокая капиталоемкость подобных решений делают невыгодными внедрение этих очистных технологий как крупными предприятиями - изготовителями оборудования для очистных сооружений, так и для строительных организаций. Сколько же небольших предприятий, которым в качестве производственных подразделений понадобились бы лаборатории не крупнее школьных, могли бы оперировать в данной "нише" рынка в разных регионах страны, экономя огромные средства предприятиям-заказчикам, а также строительные материалы, строительную технику и т. п.

Поиск "ниши" рынка напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить.

В сущности, "ниши" рынка - это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей и проблем общества в чем-то с не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами и методами их решения и удовлетворения. Роль маркетинга как раз и сводится здесь к определению места и способа совмещения проблем и потребностей с наиболее оптимальными решениями.

В экономике любой страны можно ежегодно обнаруживать и заполнять тысячи и тысячи "ниш" даже на традиционных и давно поделенных рынках.

Так, американский предприниматель Р. Эльджин, нашел "нишу" рынка для своего рекламного агентства (г. Сиэтл, штат Вашингтон), когда обнаружил, что существует много компаний, занимающихся рекламой, и много фирм, оказывающих консультативные услуги в области формирования связей с общественностью, но нет ни одной компании, которая бы одновременно оказывала оба вида услуг. И учет этого обстоятельства позволил компании Р. Эльджина увеличить с 1981 по 1985 г. свои обороты с 223 тыс. до 3,1 млн. дол. и до 5 млн. дол. в 1986 г.^*

^* (М. Storey. Inside American Fastest Growing Companies, p. 178-179.)

Старым и давно поделенным в США был рынок услуг по доставке и организации питания в учреждениях, на деловых встречах и транспорте. Здесь доминировали такие известные фирмы, как АРА и "Мариотт". Тем не менее компания "Макдермот" (г. Кингстон, штат Нью-Гемпшир), созданная в 1978 г., сумела внедриться на этот рынок и успешно вести дела, имея в 1983 г. объем продаж уже 6,4 млн. дол., а в 1987 г. - 10 млн. дол. Основатель и глава компании Т. Макдермот рассказывает, что своим успехом его фирма обязана тем, что нашла специфическую группу потребителей, она начала обслуживать небольшие и средние колледжи, независимые частные школы в районе Новой Англии, юго-востока штата Нью-Йорк, севера штата Нью-Джерси. Необходимо было добиться более высокого качества в сравнении с основными крупными конкурентами. Это удалось за счет более точного учета вкусов потребителей, что было труднее сделать гигантам, ориентированным на массовое обслуживание и производство.

Высокое качество продукции или услуг является одним из важнейших условий для успешного внедрения и работы в "нише" рынка. Как показывает зарубежный опыт, руководство каждой компании, оперирующей в "нише" рынка, убеждено в том, что качество продукции или услуг, поставляемых его предприятием, является наивысшим. Работники этих фирм испытывают чувство подлинной гордости за качество товаров или видов услуг, в производстве которых они принимают участие. Потребители и заказчики фирмы также ощущают большую ценность приобретаемой продукции. В настоящее время редким исключением, а не правилом является быстрый рост компании, если она не уделяет первостепенного внимания качеству своей продукции. Далеко не всегда такие компании оказываются в положении лидеров в своих отраслях, но бесспорным остается одно - они выпускают то, чего не может больше делать никто. Это их жизненное кредо.

Казалось бы, какой новый рынок можно открыть для предприятий мебельной промышленности? Где здесь может быть "ниша", не известная еще конкурентам? Американская фирма "Сан-Диего дизайн" (штат Калифорния) смогла ее найти. К. Карш, заместитель председателя правления этой компании, рассказывает, что в 1984 г. сотрудниками фирмы было установлено, что именно в Калифорнии существует область мебельного бизнеса, которая явно недоиспользуется. Речь шла о мебели, специально предназначенной для развлечений, для установки видео- и звукозаписывающей аппаратуры и т. п. В итоге обороты фирмы выросли с 6 до 12 млн. дол. всего за два года.

Некоторые компании открывают для себя "нишу" рынка при работе по государственным заказам, прежде всего по заказам Министерства обороны США, выступая обычно субподрядчиками крупных фирм, которым невыгодно возиться с изготовлением комплектующих изделий мелкими партиями. Технологическая специфика военного производства, особые требования к надежности узлов и деталей часто требовали применения специальных технологий, инструментов, оснастки при изготовлении отдельных компонентов военной техники. Маленькая серийность продукции, изготовляемой по военным заказам, была невыгодна крупным фирмам с их огромными производственными мощностями, и они охотно уступали субподряды на комплектующие изделия мелким фирмам. Такой подход является одной из причин относительно более высокой эффективности военного производства в США в сравнении с Францией или Англией, где военная промышленность представляет собой государственный сектор и изолирована от остальной экономики.

Так, американская корпорация "Нордвест геар", созданная в 1979 г., (г. Эверетт. штат Вашингтон), подрядившись выпускать коробки передач для радарных систем морского базирования, сумела увеличить свои обороты со 189 тыс. до 1,5 млн. дол. за 1980-1984 гг.

Компания "Мандекс" совершила свой главный рывок в бизнесе в 1984 г., когда получила от корпуса морской пехоты США контракт стоимостью 21 млн. дол. и сроком на 8 лет по созданию, установке и техническому обслуживанию телекоммуникационного оборудования для трансляции по всему миру. Субподрядчиком "Мандекс", специализирующемся на изготовлении, ремонте и техническом обслуживании оборудования для телекоммуникаций, стала корпорация АТТ. В итоге обороты "Мандекс" выросли с 8 до 16 млн. дол. всего за год.

Опыт работы по госзаказам в США наглядно подтверждает тот факт, что многие новые предприятия могут быстро найти для себя "ниши" на уже существующих рынках как поставщики комплектующих изделий и узлов для крупных компаний. И дело не только в том, что многие крупные фирмы вполне обоснованно считают для себя экономически невыгодным, неэффективным производство ряда комплектующих изделий. Есть еще сама причина, по которой сегодня существуют дополнительные возможности для предприятий-субподрядчиков. Дело в том, что специфика современного производства предполагает совершенно новую систему организации хозяйственных связей. Прежде всего ведущие компании мира стремятся к тому, чтобы поставки комплектующих изделий, сырья и материалов для них осуществлялись по принципу "точно в срок", а значит, небольшими партиями. Этим прежде всего в условиях глобальной специализации производства достигается значительное снижение издержек, связанных с запасами, хранением полуфабрикатов на складах предприятий. Но организация поставок "точно в срок" в свою очередь требует высокого качества и надежности комплектующих изделий и узлов. Поэтому ведущие зарубежные компании постепенно отказываются от услуг предприятий оптовой торговли и переходят к формированию прямых хозяйственных связей со своими субподрядчиками. Делается это прежде всего потому, что крупные компании таким образом получают возможность прямого доступа к производству своих субподрядчиков, необходимых мероприятий и оказания помощи в деле совершенствования технологии изготовления и качества выпускаемой здесь продукции. Это в свою очередь создает предпосылки для повышения гибкости производства на крупных предприятиях-заказчиках, которые в состоянии быстро помочь своим субподрядчикам и в освоении, если потребуется, новых технологий или видов изделий.

Закат массового производства в области организации материально-технического снабжения проявляется в виде отказа от услуг торговых посредников-оптовиков и в налаживании прямых хозяйственных связей. Предприятия-субподрядчики получают возможность заполнять этот "вакуум", формируя свои "ниши" рынка. Для этого им нужно выдерживать высокое качество продукции и постоянно заботиться о дополнительном наборе услуг, прежде всего о поставках "точно в срок". В США, например, уже многие быстро растущие и преуспевающие компании стали постоянными субподрядчиками ведущих фирм, кооперируясь с ними. Так, компания "Эдвансед инпутдивайсиз" своим стремительным ростом обязана тому, что в 1983 г. получила от ИБМ заказ на изготовление клавиатуры для персонального компьютера "Юниор". В результате коммерческого успеха этой модели компьютера "Эдвансед", основанная в 1979 г., уже в 1984 г. имела объем продаж 24 млн. дол.

Свою "нишу" рынка можно отыскать также, если обнаружишь отрасль или сферу бизнеса, где на какое-то время ослабла конкуренция. Здесь необходимо, не теряя времени, внедриться в эту сферу.

Руководитель американской компании "Шелтер компоненте" (г. Элкхарт, штат Индиана) Л. Ренбаргер рассказывает, что на рубеже 70-х и 80-х гг. в производстве комплектующих изделий для строительства индивидуальных домов наметился дефицит поставщиков изделий высокого качества. Это обстоятельство вместе с приобретением первоклассного производственного оборудования принесли успех его фирме. Основанная в 1979 г. "Шелтер" увеличила объемы продаж с 637 тыс. дол. в первый год существования до 29,3 млн. дол. в 1983 г.^*

^* (М. Storey. Inside American Fastest Growing Companies, p. 184.)

Конечно, определенные возможности для получения "ниши" существующего рынка остаются у предприятия вследствие ослабления рыночной конкуренции. Важно только вовремя уловить этот момент. Далее предстоит определить, каковы для предприятия-аутсайдера издержки внедрения на такой рынок. И уж если решение принято, то в дальнейшем необходимо действовать со всей решительностью очень настойчиво, не пугаясь временных неудач. Очень важно при этом обладать способностью быстро оценивать и изменять направления своего движения (как с точки зрения получения прибыли, так и для успеха во всех остальных аспектах деятельности фирмы), выдержать любой экономический шторм, во что бы то ни стало выстоять, если вы уверены в своей продукции, как бы ни сложилась в тот или иной период хозяйственная конъюнктура, способностью вовремя выработать меры, чтобы локализовать, компенсировать возникший кризис.

Упорство, настойчивость - вот, что всегда отличает любую из быстро растущих компаний от "Федерал экспресс", которая не раз в начале своего пути оказывалась неплатежеспособной, до "Макдональдс", где Р. Крок, наконец, получил свой правильно приготовленный жаренный картофель "френч-фрайз". Чуть ли не любой из преуспевающих ныне предпринимателей мог бы вспомнить неприятные страницы в истории своего бизнеса.

М. Лебюф, профессор управления в университете г. Нового Орлеана (США), отмечает, в частности, три таких эпизода: 1) в первый год своего существования компания "Кока кола" предложила потребителям 400 бутылок испорченного напитка; 2) обе компании "Хьюлетт Паккард" и "Атари" отвергли возможность приобрести первый микрокомпьютер фирмы "Эппл". Сама же "Эппл" в первый год продала этих компьютеров на сумму в 2,5 млн. дол.; 3) 23 издательства отказались издавать детскую книгу, написанную автором под псевдонимом доктор Сьюс. 24 издательства выпустили книгу, распроданную в количестве 6 млн. экземпляров. Так что если кто-то сказал вам, что из вашей затеи ничего не выйдет, не очень-то доверяйте скоропалительным суждениям.

Умение чутко реагировать на любые изменения спроса и предложения на рынке, видеть уже сегодня то, что все остальные увидят только завтра, - черта, характерная для любой преуспевающей фирмы. Разница между преуспевающей мелкой или начинающей фирмой и крупными корпорациями в том, что первые - стремятся отыскать и заполнить "нишу" рынка, а последние - ищут отрасль, развивающуюся наиболее быстрыми темпами и стараются вложить туда свой капитал, покупая наиболее преуспевающие здесь предприятия и компании. В итоге крупные корпорации США, вероятнее всего, способны загубить развитие новой отрасли или сферы бизнеса, когда берут руководство в свои руки и ослабить промышленную мощь Америки.

Не всегда можно успешно работать в "нише" рынка, если стать первооткрывателем в какой-то сфере бизнеса. Известный американский предприниматель Л. Вуд, например, не устает повторять, что лучше купить что-то, нежели начинать заново. Л. Бэйкланд, основатель компании "Бекелит", также говорил, что не следует быть пионером, это не окупается. Пусть пионером будет кто-то другой, а уж затем, когда он покажет, что может быть сделано, то Л. Бэйкланд советует это делать в больших масштабах и быстрее.

В нашей экономике при катастрофически недоразвитой сфере услуг существуют колоссальные возможности для развития небольших предприятий, изначально ориентированных на заполнение "ниш" рынка. Важно только умело и вовремя их находить. И опыт преуспевающих и быстро растущих зарубежных компаний здесь оказывается как нельзя кстати. Но остаются еще проблемы, связанные с правильным определением оптимальной емкости "ниши" рынка, верного расчета объема производства для предприятия.