Глава 4. Слагаемые коммерческого успеха

4.1. Как нужно сегодня работать с потребителем

Знаете ли вы, что такое "потребитель"? Нет, вы не знаете, что такое потребитель! Многие руководители предприятий, являясь полными монополистами или поклоняясь лишь одному его величеству плану, не знают, что такое потребитель в условиях современного рынка. Но стоит производителю лишь немного ощутить рынок, как сразу все или по крайней мере многое становится на свои места. При этом абсолютно не имеет значения, идет ли в данном конкретном случае речь о предприятии, выпускающем промышленное оборудование, другие изделия производственного назначения, или о предприятии - производителе потребительских товаров. Порой даже неважно, кто является потребителем вашей продукции. В любом случае он - высший авторитет, мнение которого - закон и не прислушиваться к нему, не внимать самым подобострастным образом - значит ставить свою жизнь, благополучие предприятия на грань банкротства. Известный американский предприниматель Л. Вин, основатель и глава известной компании, носящей его имя, так говорит о потребителе в своем меморандуме, обязательном к исполнению всеми работниками его фирмы: "Потребитель - это наиболее важная персона, когда-либо посетившая наш офис или обратившаяся к вам по почте. Потребитель не зависит от нас, наоборот, мы все зависим от него. Потребитель не мешает нашей работе, он является ее главной целью и смыслом. Мы не оказываем потребителю услугу, когда заботимся о нем. Наоборот, это он делает нам огромное одолжение, обращаясь в нашу фирму. Потребитель - это тот, с кем нельзя спорить, над кем нельзя подшучивать. Никто и никогда не выигрывал от того, что спорил о чем-то со двоим потребителем.

Потребитель это тот, кто приносит нам свои желания. Наша работа состоит в том, чтобы выполнить это желание с прибылью и для нас, и для него"^*. Вот жизненное кредо предприятия, которое хочет преуспевать и по другому быть не может. Однако сказать просто, что это царь и бог, мало. Надо еще понять, что это, собственно, значит, как ведет себя фирма со своим клиентом.

^* (М. Storey. Inside American Fastest Growing Companies, p. 156.)

Другой американский предприниматель М. Стори припоминает такую историю из своей жизни, которая, впрочем, в Америке могла бы приключиться с каждым. Как-то раз он собрался совершить деловую поездку в Нью-Йорк и уже заказал себе номер в отеле, как вдруг в только что полученной корреспонденции он обнаружил пакет со специальным объявлением от руководства системы отелей "Хайятт". Это система фешенебельных отелей по ряду параметров обслуживания своих посетителей превосходит "Хилтон", "Шератон" и другие известные гостиничные фирмы. Открыв полученный пакет, М. Стори обнаружил в нем вежливое приглашение и сертификат (т. е. обязательство руководства фирмы), по которому он мог, заказав предварительно обыкновенный одноместный номер в отеле "Хайятт", поселиться в суперлюксе, в комнате класса так называемого "королевского клуба". Такого рода подарки уважающие себя фирмы делают не только своим постоянным клиентам, но и тем, кто может со временем войти в их число, ведь средняя загруженность отелей в США - 60-70% от общего числа гостиничных мест. Высланный по почте сертификат - своего рода разновидность мер по продвижению своих товаров или услуг на рынке. По случайному совпадению у М. Стори на следующий день после прибытия в Нью-Йорк должна была состояться встреча именно в отеле "Гранд Хайятт" в центре Манхеттена. Поэтому он, набрав по телефону указанный на пакете номер, переговорил с представителем компании "Хайятт"; который заверил его в том, что действительно на завтрашний день М. Стори может использовать свой сертификат в "Гранд Хайятт". М. Стори прибыл в Нью-Йорк и обратился к клерку, сидящему за главной стойкой фойе отеля "Гранд Хайятт". Передав ему свой сертификат, он услышал: "Очень жаль, мистер Стори, такие сертификаты действительны в большинстве отелей "Хайятт", но только не здесь. Пожалуйста, прочитайте, что написано на обороте вашего сертификата". М. Стори перевернул сертификат и увидел, что там прекрасным типографским шрифтом напечатано: "Действителен для всех отелей "Хайятт", кроме "ЮН плаза" и "Гранд Хайятт".

М. Стори доказывал клерку, что он звонил по указанному на конверте телефону, прежде чем покинуть Вермонт и сменить номер в гостинице и что его заверили в том, что все будет в порядке. Клерк ответил, что ему очень жаль, но он не знает, кто мог бы дать такой ответ. Если бы речь шла о второразрядной или какой-нибудь перворазрядной гостинице, очевидной стала бы чисто бюрократическая уловка, с помощью которой некоторые фирмы заманивают себе клиентов. М. Стори был настойчив, он спросил имя главного управляющего отеля, изъявив полную готовность идти до конца, используя права потребителя. Клерк, видя настойчивость клиента, сказал: "Я взгляну, что у меня есть на сегодня". И через несколько секунд он вручил М. Стори ключ от огромного номера на 27-м этаже отеля "Гранд Хайятт", где вполне можно было устраивать рождественский бал на большую компанию.

Смысл этой истории в том, что большинство уважающих себя американских компаний мгновенно оценивают ситуацию, как только речь заходит о неудовольствии или о возможности потерять уважаемого клиента. Причем право принимать решение в каждом конкретном случае передано непосредственным исполнителям: клерку за стойкой регистрации в фойе или находящемуся у дежурного телефона компании, экспедитору или продавцу в торговом зале. В случае вашего неудовольствия по какому-то поводу (не совсем удачный цвет плаща или высота каблуков у туфель, отсутствие какой-то услуги и т. п.) исполнитель имеет право самостоятельно изменить (снизить) цену, предложить за ту же цену лучшее изделие или совершить еще нечто подобное. И это не рассматривается этими компаниями как дополнительные, обременительные издержки. Здесь речь идет о привлечении потребителей, что позволит окупить дополнительные затраты. А постоянно увеличивать круг своих потребителей - закон для любого предприятия, которое хочет преуспевать, наращивать свои обороты. И подобный подход сегодня имеет куда большее значение, чем прежде. И тому есть серьезные причины.

Новый потребитель. Создание в индустриальную эру рынков для массового производства товаров и услуг обеспечило растущее удовлетворение материальных запросов людей, а именно наиболее важных из них: на жилье, продукты питания, одежду, обувь, товары первой необходимости. При имеющихся социальных различиях в современном обществе для подавляющей части населения промышленно развитых стран мира, для большинства населения развивающихся стран (за исключением самых нищих и обездоленных государств) эти потребности удовлетворены.

В настоящее время в нашей стране при тотальном дефиците на все может показаться, что данное обстоятельство принимать в расчет не обязательно. Но в современных условиях столь богатая природными ресурсами страна, как наша, при переходе к нормальному рынку может очень быстро разрешить кажущиеся далекими в рамках директивной планово-бюрократической экономики проблемы. Но такая ситуация в свою очередь создает некий предел для дальнейшего развития производства.

Помните:

раз удовлетворенные потребности и запросы людей более не являются потребностями и запросами в полном смысле этого слова.

И становится уже бесполезным и далее ориентировать свое производство на удовлетворение такого рода потребностей. Американские ученые М. Пиоре и Ч. Сэйбл, авторы книги "Второй перевал индустриального развития: возможности для процветания", отмечают, что массовое производство в Америке переживает глубочайший кризис. По их данным, более 90% американских домовладений в настоящее время полностью обеспечены всеми видами товаров массового спроса, включая телевизоры, холодильники, тостеры, пылесосы и т. п.^*

^* (М. Storey. Inside American Fastest, Growing Companies, N. Y. 1989, p. 157.)

Там, где основные потребности людей удовлетворены в полной мере, люди все более и более начинают нуждаться в услугах и информации, а также в тех изделиях, само появление которых вызвано ростом потребления услуг и информации.

Американская компания "Лэндз энд", выпускающая каталог модной одежды, имеет в настоящее время оборот в 265 млн. дол. в год. Компания предоставляет своим клиентам услуги такого рода. Вы можете позвонить бесплатно по телефону (т. е. ваш разговор оплатит фирма)^* и спросить агента, можно ли заказать жакет фирмы "Горетекс", помещенный на с. 7 каталога, так, чтобы он подходил к широким вельветовым брюкам, что на с. 60 и к кепке с помпоном на с. 19. Более того, вы можете послать в адрес компании "Лэндз энд" образцы имеющейся у вас ткани или одежды и попросить прислать вам, что-нибудь из их каталога, что соответствует вашему гардеробу. Компания ведет запись и систематизацию всех запросов и вкусов своих клиентов. Если вы обращаетесь к ним впервые, они запишут и будут помнить ваш размер, любимые цвета и тона одежды и предметы гардероба, и даже какое белье вы предпочитаете носить. Это не просто сбор и обработка информации. Это способ придать большую ценность сделке между фирмой и потребителем, дать клиенту и конкретному работнику фирмы возможность лучшего понимания друг друга.

^* (Для этого в США существуют специальные номера телефонов (с кодом 1-800), по которым любой человек может позвонить из любой точки на территории страны и стоимость разговора оплатит абонент, прикрепленный к этому коду.)

Даже в развивающихся странах, где существует дефицит и спрос на изделия массового производства полностью не удовлетворен, потребители все больше интересуются качеством изделий. Происходит это во многом благодаря прогрессу в средствах связи и информации, когда все больше людей получает возможность думать, сравнивать и сопоставлять, и не хватать все, что ни попадя, как прежде. Но даже здесь темпы роста спроса на все виды услуг все же опережают рост спроса на изделия. Что же говорить об экономически развитых странах? По данным Администрации по делам мелкого бизнеса США, среди шести отраслей экономики страны, обладающих наибольшим экспортным потенциалом, - производство компьютеров и периферийного оборудования для них, электронно-механической части ЭВМ, телекоммуникационного оборудования, программного обеспечения для ЭВМ и услуг по его внедрению, медицинского оборудования, приборов и инструментов, электронных компонентов и запасных частей для электронного оборудования. Все эти отрасли так или иначе связаны со сбором, обработкой и передачей информации, с предоставлением соответствующих видов услуг.

В индустриальную эру стабильность в системе потребительских предпочтений, в запросах и нуждах потребителей изделий массового спроса базировалась также на относительно слабо меняющейся социальной структуре общества. Соотношение между основными социальными классами и группами оставалось неизменным на протяжении целого десятилетия, а иногда и двух. В этих условиях маркетинг продукции был ориентирован на изучение запросов и предпочтений средней семьи из каждой социальной группы. Такая семья представляла первичную ячейку, клеточку общества. И производитель мог строить свою хозяйственную стратегию, руководствуясь демографической или региональной спецификой стабильных в социальном отношении групп населения. Разделение потребителей внутри разных социальных групп было делом несложным, зависело от имеющегося арсенала методов демографического, статистического анализа для определения соответствующих стандартов для каждого социального слоя.

Конечно, и сегодня существуют рынки для массового производства. Но их размеры, емкость постоянно уменьшаются. А традиционная социальная структура становится не только все более сложной, а как бы перемешанной, в том числе в демографическом и в региональном плане. Она становится более динамичной, меняется чуть ли не ежедневно. Это в свою очередь постоянно порождает новые запросы потребителей как у тех, кто сменил свой социальный статус, так и в рамках той же социальной группы. Число социальных групп также постоянно возрастает. Все это вместе делает менее эффективными традиционные подходы и методы маркетинга.

Куда же теперь податься производителю? В каком направлении ему лучше всего двигаться? Общий ответ может быть таким.

Если в индустриальную эру маркетинг ориентировался на массовый спрос, на рынки для массового производства, где все было ясно и определенно, было известно, что именно надо производить в данный момент, а конкуренция строилась в основном вокруг цен и издержек производства, то в информационную эру производитель должен выпускать прежде всего то, чего еще нет на рынке, а конкурентоспособность все более определяется возможностью фирмы не только радикально обновлять ассортимент выпускаемой продукции или услуг, а ее умением создавать для себя новый рынок, будь то "ниша" уже сформировавшегося рынка или новая отрасль, новая сфера хозяйственной деятельности.

Если вы сегодня планируете вступить в конкуренцию с крупными предприятиями или ведущими фирмами на хорошо освоенных и всем известных рынках для массового производства, то на победу рассчитывать здесь сложно. Это в первую очередь относится к нашим предприятиям, выходящим на внешний рынок. Отсутствие знаний и умения работать в иной хозяйственной среде, относительно низкий уровень качества изделий многие наши хозяйственники по привычке стремятся компенсировать низкой, зачастую демпинговой ценой, не подозревая порой, что их продукция (часто при минимальной доработке и мизерных затратах может иметь более удачное использование.

Сегодня для того чтобы преуспеть на рынке, необходимо планировать производство того, о чем большинство предприятий, фирм данной отрасли или сферы бизнеса не только не подозревают, но даже не имеют ни малейшего представления.

И главное правило, которому здесь надлежит следовать, это искать, где, в чем ваше предприятие может получить сравнительные преимущества (хотя бы минимальные) перед возможными конкурентами, чем можете вы делиться на рынке, привлечь часть потребителей. На поиск этих сравнительных преимуществ, в сущности, и должны быть направлены все усилия маркетинга независимо от того, внедряетесь ли вы и продвигаете свои товары и услуги на уже сложившемся рынке или беретесь за создание нового. Полезность следования этому правилу подтверждается опытом многих преуспевающих зарубежных фирм.

Так, некоторые предприниматели хотят быть хоть на дюйм впереди других. Один из них, например, Т. Монахэн, президент американской компании и основатель "Домино пицца". Известный американский обозреватель в сфере бизнеса Д. Ньюкомб так отозвался о нем: "Монахэн рос сиротой, работал как поденщик на ряде мичиганских ферм, пока ему не стукнуло 17, затем пошел служить в военно-морские силы, чтобы начать самостоятельную жизнь. Уволенный после нескольких лет службы и совершенно опустошенный, он был предназначен на великие дела. Вооружившись планом и скрытыми управленческими способностями, которые ранее не использовались, Т. Монахэн и его брат заняли 500 дол. и открыли маленькую пиццерию возле кампуса одного из колледжей на Среднем Западе. Даже при отсутствии телефона бизнес по доставке пиццы принес им 99 дол. прибыли, в первую же неделю". Звездный час Монахэна пришел тогда, когда он посмотрел на конкурентоспособность своего предприятия и разработал стратегию, которая помогла превратить его предприятие из одной "забегаловки" в крупнейшую корпорацию, ранжированную как самую быстро растущую сеть франчайзов в Америке в списке 100 наиболее преуспевающих фирм журнала "Венчур" в ноябре 1987 г. Стратегия эта включала открытие торговых точек по продаже пиццы, как можно ближе расположенных к местам с наибольшим спросом - студенческим городкам и военным базам и функционирующих от 16:30 до половины первого ночи, что бы таким образом уменьшить издержки на заработную плату и обеспечить лучший контроль за их деятельностью.

Этот план оправдал себя. В настоящее время пиццерии Монахэна есть при 300 магазинах в 28 штатах Америки. Объем продаж превысил 1 млрд. дол. на 1989 г. Но сам Монахэн внес изменения во все аспекты своей деятельности. Он теперь следит за тем, чтобы каждая пицца, доставленная на дом, была свежей и не более чем 30 мин. назад была загружена в специальную печь для подогрева, которой снабжена каждая машина компании, осуществляющая доставку. По его инициативе была создана специальная твердая коробка, сохраняющая пиццу горячей во время доставки.

Примером предпринимателя, который в отличие от Т. Монахэна, начал свой путь в бизнесе из правящей элиты Америки, является Ф. Смит. Суть его плана также состояла в умении сделать то, чего прежде никто не мог. Еще в юности, во время учебы в Иельском университете он написал ставшую сегодня знаменитой работу, в которой были описаны принципы организации и функционирования сегодняшней почтовой компании "Федерал экспресс" с оборотами в миллиарды долларов. Хотя работа тогда получила лишь удовлетворительную оценку преподавателя, в ней описывалось, как разработать систему доставки посылок и корреспонденции в течение одной ночи. Эта система действует в настоящее время в Мемфисе (штат Теннеси). Смысл ее заключается в том, что вся корреспонденция или грузы из любой точки страны, помещенные в пакеты с маркой фирмы, незамедлительно и без всякой сортировки отправляются в одно место, в штат Теннеси, где располагается один высокоавтоматизированный комплекс по обработке почтовых грузов. Затем в режиме скоростного производственного конвейера все грузы и корреспонденция обрабатываются и отправляются к адресатам с терминалов фирмы и на ее самолетах, далее на микроавтобусах фирмы - прямо по назначению без всякой перевалки в заранее маркированных мешках и контейнерах. При необходимости осуществления всех операций с высокой скоростью и при плате за пакет весом до 1 фунта (примерно 450 г) почти 9 дол. подобный подход себя оправдал.

"Федерал экспресс" была основана в 1971 г. и начала функционировать 17 апреля 1973 г., обслуживая 22 города. С самого начала Ф. Смит столкнулся с серьезными проблемами. Одна из них была в том, что лишь немногие из потенциальных потребителей знали о компании. Огромные средства были затрачены на рекламу, со временем и отзывы самих потребителей сделали свое дело.

Вскоре многие бизнесмены поняли, что на Ф. Смита можно положиться. И фирма "Федерал экспресс" начала стремительно развиваться. Но, правда, есть и еще одна важная причина, без которой успех этой компании вряд ли стал бы возможен и она навсегда бы осталась, быть может, хорошей, но мелкой фирмой. В 1977 г. в США не был подписан Закон об отмене государственного регулирования грузовых авиаперевозок. И только после подписания этого закона "Федерал экспресс" начала бурно развиваться, так как ее основатели Ф. Смит и Р. Уилмот смогли реорганизовать свою авиафлотилию маленьких самолетов во флот из реактивных лайнеров.

Теперь им не нужно было возить посылки и корреспонденцию на маленьких самолетиках, как это предписывалось по прежнему законодательству, монополизировавшему большие транспортные самолеты у нескольких ведущих коммерческих авиакомпаний США. Это позволило доставлять грузы в течение одной ночи и дало возможность все лучше и лучше удовлетворять растущие запросы потребителей на данный вид услуг. Здесь как раз тот случай, когда огромные затраты на научные исследования, анализ, планирование хозяйственной деятельности и предпринимательская активность позволили реализовать внутренние и внешние факторы бизнеса. К 1984 г. "Федерал экспресс" стала корпорацией с оборотом в 1,5 млрд. дол., а за 6 месяцев к 30 ноября 1987 г. объем продаж ее составил 1,9 млрд. дол. Из этого опыта можно извлечь уроки непосредственно для нашей хозяйственной практики.

В ходе конверсии военного производства и сокращения численности вооруженных сил в нашей стране, например, появляется возможность организации на базе бывших частей военно-транспортной авиации, высвобождающихся аэродромов, складов, наземных транспортных средств предприятия аналогично "Федерал экспресс", ДХЛ и другим американским фирмам, осуществляющим доставку грузов и корреспонденции в течение одной ночи (естественно, для вполне определенных групп потребителей, готовых платить немалые деньги за скорость доставки) на территории США и Канады. В наших условиях вопрос заключается только в создании высокоавтоматизированного предприятия по обработке почтовых грузов где-нибудь на Урале и в Поволжье. Такая работа была бы куда более выгодна конверсируемым оборонным предприятиям (особенно авиационной и электронной промышленности), нежели штамповка алюминиевой посуды или детских колясок полукустарным способом, не говоря уже о важности функционирования такой связи для привлечения иностранного капитала в нашу страну, для активизации процесса создания дееспособных совместных предприятий и развития рыночной инфраструктуры в целом.

Минули те дни, когда американские компании писали в рекламных объявлениях или в каталогах своих изданий: "Пожалуйста, дайте нам от четырех до шести недель на доставку".

Все компании далеко превзошли стандарты, установленные федеральным агентством США по защите прав и интересов потребителей. Сегодня в рекламном объявлении отведено место для отметки в случае, если потребитель желает, чтобы доставка изделия была осуществлена в течении одной ночи. Запросы потребителей резко выросли за последние десять лет, и все компании вынуждены реагировать соответствующим образом, если хотят "выжить" в рыночных условиях, так как в интересах компаний предоставлять потребителям те услуги, которые последние пожелают.

Стремление обязательно превзойти самые смелые ожидания потребителя - вот что сегодня отличает наиболее преуспевающие компании США. Американский ученый М. Леле описывает такой случай, ставший сегодня типичным для многих компаний. Человек купил фотокамеру "Кодак" в ФРГ, путешествовал с ней по всей Европе и вдруг обнаружил в Лондоне какую-то неисправность. Он был приятно изумлен, когда клерк в лондонском представительстве "Кодак", даже не взглянув, что случилось с камерой, тут же заменил ее на новую. Получить потребителя сегодня - большая победа для компании. Поэтому управляющие постоянно должны думать о том, как и чем привлечь все новых и новых потребителей. Р. Талхеймер, президент одной из самых быстро растущих компаний США "Шарпер имидж", замечает по этому поводу: "Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса, и когда вы любезно делаете что-либо превосходящее их ожидания, вы переходите важный психологический порог в их сознании"^*. Обороты предприятия Р. Талхеймера выросли за 1979-1987 гг. с нулевой отметки до 125 млн. дол.

^* (М. Storey. Inside American Fastest Growing Companies, p. 155.)

Очень важно сегодня постоянно заботиться о том, чтобы наладить прочные отношения с вашими потребителями, постараться удержать всех тех, кто приобрел ваши изделия или услуги.

Как лучше узнать вашего потребителя? Понять, что ему нужно, о чем он думает? Приемов здесь много. Президент одной из быстро растущих компаний США "Электра форм" (г. Вандалия, штат Огайо) С. Брайт, в частности, рассказывает, что, спустя три года после создания предприятия, он понял, что весь бурный рост его за истекшие годы был результатом голого энтузиазма и что теперь настало время, когда нужно получше узнать рынок, на который компания работает. Он отправился в сбытовое подразделение и нанял на работу одного из потребителей компании, человека, который сразу же стал связующим звеном между ею и рынком, между возможностями компании и запросами клиентуры. Далее он пишет, что применительно к его компании можно перефразировать крылатую фразу: "Если вы не можете побить их, присоединяйтесь к ним" в "Если вы не можете понять их, наймите их к себе на службу". Фирма С. Брайта, выпускающая медицинское оборудование, увеличила свои обороты с 1,4 млн. до 10,2 млн. дол. за 1980-1984 гг.^*

^* (Ibidem.)

Умение удержать потребителя часто зависит от того, какого качества продукт предприятие впервые ему предложило, а также от того, насколько потребитель был удовлетворен первый раз, получив услуги от данной фирмы. Преуспевающие фирмы четко усвоили правило: "Если вы хотите удержать у себя потребителей, сохранить клиентуру, то делайте все так, как надо с первого раза". Нельзя допускать недоделок в изделии или в услугах, с которыми вы вышли на рынок.

Известный в США консультант Ф. Кросби отмечает, что издержки, связанные с устранением дефектов, недопоставками, плохим обслуживанием потребителей, оказываются на самом деле огромными. Компания, на продукцию которой один и тот же потребитель жалуется третий или четвертый раз, может считать себя "похороненной". Ф. Кросби вспоминает случай, когда одна фирма занималась только теми потребителями, которые приходили с жалобами третий раз. И года не прошло, как эта компания обанкротилась. Нельзя сэкономить, дав потребителю негодный товар. Производитель крупно проигрывает на этом. Происходит общее снижение эффективности производства, в результате которого трудно исправить ситуацию впоследствии.

Преуспевающие американские компании непрерывно заботятся о потребителях. Высшее руководство таких фирм специально тратит свое время на то, чтобы поговорить с ними. Нет ничего необычного в том, что глава крупнейшей птицеперерабатывающей компании США Ф. Пердю лично проверяет качество цыплят, продаваемых в супермаркетах и беседует с потребителями, которых его фирма обслуживает. Р. Крок и другие высшие руководители "Макдональдс" лично показываются в ресторанах компании по всей стране, проверяя уровень и качество обслуживания. В недавнем годовом отчете компании отмечалось, что качество - первое слово в лексиконе "Макдональдс", поскольку качество - это то, чего хотят потребители всякий раз, посещая рестораны компании.

В настоящее время компании по уровню своих доходов могут непосредственно оценить выгоды от первоклассного обслуживания потребителей. Потребитель с готовностью заплатит сегодня "лишние деньги", только бы получить обслуживание по высшему разряду. Примером может служить та же "Федерал экспресс", чья более дорогая услуга (по сравнению с обычной почтой) - доставка грузов и корреспонденции в течение одной ночи - была с огромным энтузиазмом воспринята большинством потребителей.

Основная часть быстро растущих компаний рассматривает затраты на потребителей как долгосрочные и высокоприбыльные капиталовложения, а не обременительные расходы. Раз уж удалось заставить бухгалтеров и ревизоров понять, что компания больше выиграет (приобретя новых потребителей, если она позаботится об их лучшем обслуживании), нежели потеряет в результате дополнительных затрат по устранению недоделок, то можно не сомневаться в жизнеспособности данного предприятия в будущем. Хотя заставить бухгалтеров усвоить старую восточную поговорку о том, что скупой всегда платит дважды, непросто.

Что ждут сегодня покупатели от современных производителей? Без понимания этого трудно рассчитывать на то, что удастся создать надлежащее обслуживание потребителей. Не поняв этого, трудно вообще организовать современный маркетинг на предприятии. Не зная, чего хотят потребители, бессмысленно проводить опросы, составлять анкеты и реализовывать многие другие мероприятия в области маркетинга. Чего же ждут сегодня потребители?

Потребители хотят спокойствия и безопасности.

Американская компания "Динамарк секьюрити сентерз", занимающаяся установкой систем охраны жилых помещений, отличается от других фирм отрасли тем, что обеспечивает постоянный, круглосуточный контроль за домами тех, кто приобрел "Динауотч систем", выпускаемую компанией. Эта система не отключается, когда клиент возвращается домой, а продолжает "нести охрану". Естественно, это доставляет дополнительные хлопоты самой компании. Но такая система позволяет предоставлять клиентам и дополнительные виды услуг. Потребитель простым нажатием на кнопку может вызвать скорую помощь, не связываясь с набором номера по телефону, объяснениями своего адреса, фамилии, номера счета или страхового ордера, дороги к своему дому и т. п. В таких условиях клиент чувствует себя в большей безопасности. Недаром "Динамарк секьюрите сектерз" - самая быстро растущая компания в своем бизнесе и уже набрала оборот более 5 млн. дол. в год.

Потребители очень благодарны тому, кто может позаботиться о проблемах, с которыми им самим трудно справиться.

Удаление асбеста, лишь сравнительно недавно признанного вредным для здоровья, представляет собой серьезную проблему в зданиях старой постройки.

Компания Ф. Дюросса, американского предпринимателя "Онейда асбестос ремувел" (г. Мэрси, штат Нью-Йорк), специализируется на этом бизнесе и имеет оборот в 5 млн. дол. Компании могут получить пожизненных клиентов, решая за них сложные проблемы. Особенно это касается предприятий, выпускающих технически сложное оборудование. М. Коллинз, президент американской компании СЕМ, впервые применившей микроволновую технологию при создании приборов и оборудования для анализа, объясняет быстрый рост своей компании тем, что она никогда не отказывала в помощи потребителям по ремонту, наладке, установке, повышению эффективности использования всех тех машин и приборов, в которых была применена разработанная ею технология. Точно так же поступают ИБМ и ЗМ, специально готовя продавцов своей техники к тому, чтобы они оказывали всю необходимую помощь потребителям.

Многие компании растут и преуспевают благодаря тому, что являются более удобными для своих потребителей.

Это может касаться форм доставки товаров или видов услуг.

Н. Ветрон, президент американской компании "Ориджинел копи сентерз" (г. Кливленд, штат Огайо) рассказывает, что главной причиной успеха его предприятия в сравнении с другими центрами ксерокопирования стало довольно простое нововведение. Фирма установила в фойе зданий представительств главных корпораций в г. Кливленде ящики, похожие на почтовые, в которые до восьми часов вечера можно опустить пакет с заказом на размножение или перепечатку текста и получить выполненный заказ на следующий день к десяти часам утра в своем кабинете. В сущности, это было лишь применением новой технологии доставки почты, разработанной "Федерал экспресс", но только в иной сфере бизнеса. Восхождение компании Н. Ветрона в списке 500 самых быстро растущих в США, публикуемого журналом "Инк", так же было стремительным.

Потребители хотят от производителей общения.

Американский бизнесмен П. Мелвани, основатель компании "Ройял силк", был недоволен тем, как газеты, журналы или каталоги рекламировали его продукцию. В настоящее время он рассылает своим потребителям видеозаписи с новыми моделями, применяя не только видеотехнику, но и компьютерные программы и носители при подаче своих рекламных роликов.

И, конечно, потребители хотят качества.

И они готовы жертвовать ради этого многим. Недаром компания П. Джонсона, выпускающая программное обеспечение ЭВМ по контролю и проверке качества изделий и уровня обслуживания потребителей, попала в список самых быстро растущих компаний, имея уже обороты более 6 млн. дол.

Иногда потребители хотят стать вашими партнерами.

Не отвергайте сразу предлагаемую ими помощь. С их помощью вы сможете получить надежного субподрядчика, торгового или рекламного агента вашего предприятия, знающего лучше всех обслуживаемый вами рынок (и не в теории, а на практике).

Очевидно, что потребители хотят получить удовлетворение.

Главное для компании - производить или иметь у себя именно то, чего хотят потребители, а не то, что предприятие может выпускать вообще.

Потребители хотят иметь возможность вернуть вещи, которые их не вполне устраивают.

При этом речь идет не просто о возможности заменить бракованное изделие на добротное. Потребители могут полностью доверять продукту и предприятию, его изготовившему, только в том случае, когда будут уверены, что если чем-то данное изделие им не понравится, они смогут вернуть его обратно и получить свои деньги. Многие компании, преуспевающие в самых разных отраслях экономики, сегодня специально резервируют средства (в размере от 5 до 20% объема продаж) на возмещение потребителям денег за то, что проданный продукт им не понравился.

Такой подход помимо прочего позволяет предприятию лучше количественно оценивать степень удовлетворения потребителей и намечать цели в данной области, контролировать степень достижения этих целей.

Потребители ожидают, что им будет предоставлен прямой доступ на предприятие, с которым они имеют дело, без посредников.

Фактически все крупные американские компании и большинство мелких сегодня имеют телефонные номера, по которым потребители могут (за счет фирмы) прямо обратиться к ним с жалобами и предложениями, а также для приема новых заказов. Эти телефонные номера действуют круглосуточно и на звонки потребителей обычно отвечают подготовленные представители компании, часто наделенные правом самостоятельного принятия решений по многим вопросам. По желанию потребителей они называют свои имена, на которые те могли бы ссылаться при новых обращениях или сложностях. Некоторые компании специально обрабатывают информацию, полученную таким образом от потребителей. В компании "Гарден уэй" сформирован специальный комитет по контактам с потребителями, который на своих заседаниях, проходящих в неформальной обстановке раз в неделю, анализирует все обращения потребителей, поступивших из каждого подразделения фирмы.

Потребители хотят, чтобы им доставили удовольствие. Они хотят, чтобы им было легко общаться с вами.

Потребители не терпят длинных и сложных инструкций относительно того, что им надлежит делать в случае обнаружения неисправности в изделии, они всегда ожидают, что представители фирмы наготове, чтобы устранить причину их неудовольствия.

Потребители хотят жить в атмосфере предсказуемости в отношении вашей фирмы. Это их стремление во многом объясняет, почему "Макдональдс" пользуется успехом на севере и на юге США, в Москве и Вашингтоне. Люди просто знают, что они увидят, с чем встретятся в этом ресторане. И если вы всерьез решили выйти на внешний рынок или создать быстро растущее предприятие внутри страны в условиях рынка, вам обязательно предстоит позаботиться не просто об обслуживании потребителей, а о том, как постоянно расширять список услуг и дополнительных льгот и привилегий вашим постоянным клиентам. Помимо прочего, это является еще и высокоэффективным вложением средств в рекламу продукции вашего предприятия.

Недаром все преуспевающие и быстро растущие компании США самое пристальное внимание уделяют обслуживанию потребителей. Это оборачивается повторными заказами и наилучшей формой рекламы - рекламы продукции из уст в уста, от одних потребителей к другим. И все это совершенно задаром.

Компания "Нордстром" из Сиэтла (штат Вашингтон), у которой объем продаж увеличился с 1972 по 1982 г. со 100 до 600 млн. дол., беззаветно верит одной простой вещи, а именно: потребитель всегда прав! Хозяйственные руководители и фирмы много говорят об этом, только мало кто следует этому принципу на практике. "Нордстром" следует. Если вы окажетесь в любом из магазинов "Нордстром", то вы ощутите, что торговый персонал этой фирмы готов буквально "расшибиться в лепешку", лишь бы угодить вам. Если вы заглянули в этот магазин и в то же время опаздываете на самолет, не волнуйтесь. Любой парень "Нордстрома" сразу же бросит все свои дела, чтобы доставить вас в аэропорт. Это один из элементов качества обслуживания потребителей, который П. Хаукен назвал "легендарным".

Ряд быстро растущих фирм даже начали выплачивать своим работникам вознаграждения за личный вклад в улучшение уровня обслуживания потребителей. Телефонная компания "Америтек" так же, как и американский филиал БМВ автомобильной фирмы ФРГ, считает, что потребителей можно удовлетворить в полной мере только в том случае, если хорошо оплачивать труд своих работников. Фактически же некоторые компании пошли еще дальше. Так, в "Ксероксе" проинформировали 130 своих управляющих из европейских филиалов о том, что их жалованье возрастет в ближайшее время в зависимости от того, насколько клиенты фирмы будут удовлетворены уровнем обслуживания.

В чикагской рознично-торговой фирме "Карсон, Пири, Скотт" обязательства перед потребителями ежегодно выражаются в том, что на вечернем приеме, в котором участвуют 3 тыс. рабочих и служащих фирмы, работник, добившийся наилучших показателей в обслуживании потребителей, награждается чеком в 1 тыс. дол., который ему лично вручает президент фирмы П. Уилмот. Эта разновидность положительно стимулируемой конкуренции между работниками является одной из причин быстрого продвижения "Карсон, Пири, Скотт" к лидерству в отрасли.