2.2. Сегментация рынка по параметрам продукции

Помимо сегментации рынка по группам потребителей можно проводить сегментацию и по продукту, анализируя, какие именно параметры того или иного изделия могут быть привлекательны для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом. Сегментация по продукту (а точнее, по учету реакции потребителей на определенные параметры конкретного изделия) может оказаться не менее эффективной, чем максимально точный учет демографических или географических факторов сбыта.

Сегментация рынка по продукту имеет особенно важное значение при выпуске и сбыте новых изделий. Можно получить сравнительные преимущества в конкурентной борьбе, оснастив свое предприятие первоклассным оборудованием, но сохранять эти преимущества на протяжении многих лет можно, только постоянно создавая новые изделия и применяя новые технологии производства. Разработка новой продукции лежит в основе как борьбы за рынок, так и лояльного отношения к вашему предприятию потребителей и торговых посредников. Новые технологии способствуют укреплению сравнительных преимуществ путем снижения издержек производства и цен на продукцию, повышения ее качества и надежности за счет большей гибкости производства.

Эффективное сочетание обоих процессов - разработки новых изделий и создания новых технологий - увеличивает отдачу от каждого. Недаром показатель обновления ассортимента выпускаемой продукции занимает второе место (после доли рынка) в системе целей высшего руководства ведущих японских фирм на предстоящий пятилетний период. Более того, когда менеджеров этих фирм спросили, с помощью каких средств они предполагают добиться своей главной долгосрочной цели (роста доли рынка), ответ "путем разработки новых изделий" встречался по меньшей мере вдвое чаще любого из остальных. Это также лишний раз подчеркивает, что способность предприятия производить новую продукцию - ключевой фактор успеха в будущем. Но эта способность - не просто результат повышенного внимания к инженерно-конструкторским или производственным службам фирмы. Сегодня нужна все более тесная интеграция их деятельности с подразделениями, занимающимися маркетингом.

В любом случае основным методом анализа остается сегментация рынка, т. е. определение, во-первых, для каких групп пользователей предназначено данное изделие, а также в каких отраслях и для каких целей оно может использоваться и, во-вторых, какие функциональные и технические параметры продукции имеют ключевое значение для повышения ее конкурентоспособности, над какими еще предстоит поработать, чтобы они в наибольшей степени удовлетворяли запросы конкретных потребителей. Только после этого может быть реально рассчитана емкость рынка для каждого конкретного изделия или вида услуг, определен размер инвестиций в новое оборудование и технологию для выпуска новых изделий.

В связи с этим особое значение приобретает сегментация по продукту, базирующаяся на изучении долгосрочных тенденций на рынке. Процесс разработки и производства нового изделия, завершения крупных инвестиционных программ требует достаточно продолжительного периода, и правильность результатов анализа рынка, оценки его емкости здесь особенно важна. Традиционные методы сегментации были рассчитаны главным образом на стабильные рынки массовой, стандартизированной продукции и не предусматривали быструю смену ассортимента выпускаемых изделий, тесную интеграцию маркетинга, исследований разработок и производства с тем, чтобы постоянно отслеживать изменения в структуре потребительского спроса и максимально быстро совершенствовать выпускаемые изделия и технологию их производства с учетом меняющихся запросов потребителей. Между тем своевременная реакция на требования рынка и соответствующие изменения на производстве имеют ключевое значение для правильного определения емкости рынка, повышения экономической эффективности инвестиций.

Расчет емкости рынка. В условиях работы на традиционный рынок стандартизированной продукции расчет его емкости может быть осуществлен с использованием метода суммирования рынков. Это можно сделать не только в отношении продукции массового спроса, но и товаров производственного назначения, где специализация продукции значительно выше. В качестве примера возьмем предприятие по выпуску станков и проиллюстрируем методику определения емкости рынка в СССР и США. Допустим, что предстоит рассчитать емкость географического сегмента рынка (к примеру, в одной из областей Нечерноземья) для такого изделия, как деревообрабатывающий станок. Прежде всего надо определить всех потенциальных потребителей данного изделия в выделенном регионе, исключив индивидуальных покупателей, поскольку деревообрабатывающий станок слишком велик и дорог, чтобы его приобретать в индивидуальное пользование, для домашней мастерской. Естественно, что по причине сравнительно высокой стоимости данный станок не представляет интереса для таких потребителей, как больницы, небольшие кооперативные мастерские, мастерские при ДЭЗах, для крестьянских хозяйств и арендаторов.

Рынок сбыта для этой продукции могут составить только промышленные предприятия (естественно, те из них, которые имеют дело с обработкой дерева), строительные организации, мелкие предприятия колхозов и совхозов, специализированные кооперативы при СМУ, лесхозы. Руководство фирмы может собрать данные о всех предприятиях и организациях области, которые могли бы выполнять работы по дереву.

Затем определяется общий рынок продукции предприятия по данному кругу потребителей, т. е. общее количество станков, которое в принципе могут купить выделенные группы потребителей с учетом того, что на тысячу занятых должно приходиться определенное количество деревообрабатывающих станков. Учитывая, что сегодня спрос на строительные материалы в нашей стране не удовлетворен, предприятие может рассчитывать на заинтересованность всех выделенных групп потенциальных потребителей в приобретении своего изделия.

В США расчет емкости географических сегментов рынка может быть эффективно осуществлен с помощью стандартной системы классификации отраслей и подотраслей народного хозяйства, каждая из которых имеет свой собственный числовой код. Бюро переписей США использует эту классификацию для проведения переписей предприятий отраслей промышленности США и подготовки соответствующих статистических сборников и отчетов (Census of Manufacturers). Каждая группа отраслей имеет двузначный код (например, 25 - мебельная промышленность), отрасль - трехзначный (с добавлением к группе отраслей, в которую она входит, еще одной цифры, например, 251 - мебель для дома). Каждая отрасль соответственно делится на подотрасли (уже с четырехзначным кодом).

Если мы перенесем условия нашего примера в США, то емкость рынка для производителя деревообрабатывающих станков с помощью S.I.C.^* может быть определена следующим образом. Сначала выясняется четырехзначный код подотрасли, в которой будет потребляться продукция предприятия. Допустим, это 2511 - производство деревянной мебели для дома и 2521 - производство деревянной мебели для учреждений. Для расчета емкости рынка теперь нужно или проанализировать динамику сбыта своих изделий на предприятиях этих подотраслей за ряд лет, или опросить администрацию всех предприятий-потребителей данного вида изделий, чтобы выяснить их намерения по части приобретения нового оборудования.

^* (Standard Industrial Classification - S.I.С. code.)

Далее производитель деревообрабатывающих станков должен определить примерное количество станков, которое может быть использовано в каждой из подотраслей. Здесь могут пригодиться данные об уровне инвестиций в каждой из этих подотраслей, динамике объема продаж, доле инвестиций в общем объеме продаж подотрасли. Допустим, предприятие-производитель определило, что 10 единиц выпускаемого им деревообрабатывающего оборудования могут быть использованы для производства продукции в четырехзначной подотрасли на 1 млн. дол. Исходя из прогнозируемых темпов прироста объема продаж в этой подотрасли в конкретном регионе страны можно будет рассчитать потребность в деревообрабатывающих станках и соответственно емкость географического сегмента рынка. Но для принятия окончательного решения об объеме продукции, выпускаемой для того или иного сегмента рынка, предприятию предстоит еще собрать дополнительную информацию, касающуюся своих конкурентов на данном рынке сбыта, уровне запасов оборудования на складах оптовых фирм и т. п. Такой подход мало пригоден для оценки емкости рынка для новой продукции или для продвижения на рынке новых моделей изделий.

В современных условиях для повышения своей конкурентоспособности и правильного определения емкости рынка предприятию уже недостаточно проводить сегментацию рынка только в одном направлении: определение групп потребителей по каким-то признакам. В рамках интегрированного маркетинга необходима еще и сегментация самого изделия по наиболее важным для его продвижения на рынке параметрам.

В решении многих возникающих здесь проблем важную помощь оказывает метод составления функциональных карт, проведение своего рода двойной сегментации (по изделию и по потребителям). Такие карты могут быть однофакторными (когда двойная сегментация рынка проводится по какому-то одному фактору и для однородной группы изделий) и многофакторными (при анализе того, для каких групп потребителей предназначена конкретная модель изделий и какие ее параметры наиболее важны для продвижения продукции на рынке). В любом случае с помощью составления функциональных карт изделия можно определить, на какой сегмент рынка (т. е. определенную по ряду признаков группу потребителей) рассчитано данное изделие и как сегментировать само изделие, какие его функциональные параметры соответствуют тем или иным запросам потребителей. От этого, собственно, зависят и планы производства на предприятии, и формы сбыта. Рассмотрим сначала однофакторные модели составления функциональных карт.

Однофакторные модели обычно применяются для предприятия, выпускающего несколько моделей одного вида изделия. Хотя эти модели различаются обычно по нескольким параметрам (цене, качеству, техническому уровню и т. п.), в рамках однофакторной модели анализ ведется лишь по наиболее важному из них (для данного предприятия).

Сущность модели заключается в том, что на основе выделения сегментов рынка по группам потребителей и сопоставления их с различными значениями фактора (функциональных и технических параметров изделий), выбранного для анализа, определяется, во-первых, какие из параметров более всего подходят для выделения групп потребителей, и, во-вторых, потенциальная емкость рынка сбыта для этого изделия. Среди факторов, подвергшихся анализу, обычно фигурируют цена, каналы сбыта, технические характеристики и другие, наиболее значимые для нового изделия. Исходные параметры и результаты анализа представляются в виде матрицы, по строкам которой откладываются значения фактора, а по столбцам - сегменты рынка. Для понимания методики такого рода исследования возьмем пример анализа западноевропейского рынка пылесосов, произведенный для своих нужд голландской фирмой "Филипс" (табл. 2).

Таблица 2. Распределение западноевропейского рынка пылесосов фирмы 'Филипс' по уровню цен (сегментация изделия по ценовому фактору)

Источник. R. Hayes, К. Clark, P. Wheelright. Dynamic Manufacturing. - N. Y., 1988, p. 225.

Из таблицы следует, что по такому параметру изделия, как цена (и ее вариации), существует свое распределение доли объема продаж (свой ценовой сегмент) относительно каждого потребительского сегмента рынка (определенного по географическому признаку). Так, в ФРГ и Франции наибольшим спросом у фирмы "Филипс" пользуются дорогие пылесосы (соответственно емкость рынка здесь для наиболее качественной продукции также выше), в то время как в Великобритании и Нидерландах потребители предпочитают изделия подешевле. Однако можно отметить и то обстоятельство, что средние по цене модели пылесосов имеют во всех странах устойчивую долю рынка. Емкость рынка по каждой модели фирмы может быть рассчитана по формуле:

где i - 1, 2 ... m - индекс сегмента рынка по продукту, модели изделия, выделенный по какому-то признаку (в нашем примере - модель пылесоса по цене, ценовой сегмент);

j - 1, 2 ... n - индекс географического сегмента рынка;

d - общее число изделий, проданных на j-м географическом сегменте;

bji - доля i-го сегмента рынка по продукту на j-м географическом сегменте рынка;

ЕРФ_i - емкость i-го сегмента рынка по продукту (в нашем примере емкость рынка фирмы "Филипс" по каждой модели пылесосов).

Теперь, умножив общее количество изделий, проданных в каждой из стран, на долю каждого ценового сегмента и просуммировав полученные значения по всем географическим сегментам рынка, можно определить, сколько пылесосов и какой модели должна произвести фирма, чтобы продать в каждой из стран. Затем надо сопоставить емкость рынка по каждой модели со своими производственными возможностями.

Для принятия решения о выходе на рынок и определения его емкости (а значит, и объемов собственного производства) руководству предприятия необходимо продолжить анализ рынка с помощью составления функциональных карт по другим факторам. Так, в нашем примере функциональная карта (продуктовая сегментация) для рынка пылесосов может быть составлена с учетом каналов сбыта этой продукции (табл. 3).

Таблица 3. Сегментация рынка пылесосов компании 'Филипс' по каналам сбыта (сбытовые сегменты изделий)

Обозначения:

*** - наиболее эффективные каналы сбыта;

** - эффективные каналы сбыта;

* - относительно эффективные каналы сбыта.

Источник. R. Hayes and others. Dynamic Manufakturing, N. Y., 1988, p. 286.

Анализ таблицы показывает, что наиболее предпочтительными каналами сбыта новой продукции фирмы являются соответствующие отделы универмагов и специализированные магазины по продаже электробытовых приборов. Именно здесь потребители покупают основную массу продукции фирмы (75%) и существует наибольшая вероятность привлечь внимание покупателей к новым моделям.

Чтобы принять решение относительно того, где, на каком сегменте и с кем может конкурировать ваше предприятие (допустим, в условиях нашего примера), необходимо составить еще одну функциональную карту, где будет указано, какие компании ведут конкуренцию на данном рынке и каков диапазон цен на их продукцию (рис. 3).

Рис. 3. Карта распределения конкурентов фирмы 'Филипс' на рынке пылесосов в странах Западной Европы

Анализ рисунка показывает, что наиболее сильная конкуренция производителей происходит на том продуктовом сегменте рынка, где реализуются модели с ценой, немного превышающей средний уровень. Соответственно для успешного внедрения на рынок новой продукции цена на нее (при наличии всех остальных достоинств моделей этого вида) должна быть не выше среднего уровня. Только в этом случае можно будет рассчитывать на то, что новому изделию удастся привлечь внимание потребителя.

Предприятие, решившее, например, конкурировать на западноевропейском рынке пылесосов при разработке своей производственной программы, обобщив информацию всех таблиц, должно учесть полученные результаты. В частности, если продукция данного предприятия в состоянии конкурировать с продукцией "Филипс" (равно как и других фирм) только по цене (другие параметры примерно идентичны), то оно должно реализовать срою продукцию прежде всего в Великобритании и Нидерландах, где емкость рынка этих изделий больше, и не расходовать деньги зря для продвижения своей продукции в ФРГ и Франции, где потребители отдают предпочтение более современной и высококачественной продукции. Одновременно сбыт продукции такого предприятия должен осуществляться через универсальные магазины, в которых потребители в основном привыкли покупать изделия, аналогичные продукции "Филипс", и где у предприятия появляются наилучшие возможности конкурировать с этой фирмой за счет более низкого уровня издержек производства.

Емкость рынка для продукции предприятия, если его руководство желает конкурировать, а не "сорить" деньгами, может быть определена следующим образом:

определяется количество пылесосов в стоимостном или натуральном выражении (если имеется розничная цена одного изделия), которое в прошлом или текущем году было реализовано в Великобритании и Нидерландах;

путем умножения этой цифры на долю самой дешевой продукции устанавливается общая емкость сегмента, на котором предприятию предстоит продвигать свою продукцию;

эта емкость корректируется на долю данной продукции, реализуемой в универмагах;

устанавливается доля рынка, которую предприятие будет стремиться "отбить" у конкурентов (цель всей хозяйственной деятельности предприятия на данном сегменте рынка);

умножив эту долю на скорректированную емкость рынка, получаем потенциальную емкость рынка для предприятия.

Иными словами, определить емкость рынка с учетом сравнительных преимуществ предприятия в конкурентной борьбе (в данном случае по цене) можно по следующей формуле:

где а - общее количество проданных на географическом сегменте рынка изделий в том или ином регионе, стране;

b - доля рынка изделий, соответствующих продукции предприятия по цене или какому-то другому фактору, для которого у предприятия могут найтись сравнительные преимущества перед конкурентами;

с - доля изделий, реализованных через универмаги или по другим наиболее предпочтительным каналам сбыта;

d - доля, которую предприятие будет стремиться отвоевать на данном скорректированном сегменте рынка;

ЕРП - емкость рынка.

Еще раз подчеркнем, что в рамках нашего примера и рассмотрения модели сегментации в целом подразумевается, что остальные параметры (факторы и переменные) изделия предприятия не хуже (не ниже уровнем), чем изделия фирм и предприятий, с которыми придется конкурировать. Иначе говори, объем, вес, энергопотребление, надежность, дизайн, удобстве пользования и хранения, удобство приобретения и технического обслуживания, уровень шума и срок службы - все это соответствует тому, что ожидает встретить потребитель в универмаге и приобрести по невысокой цене.

Поскольку во всех случаях маркетинг - это изучение потребителей, то сегментация рынка - это всегда группировка потребителей по каким-либо признакам, в той или иной степени определяющим мотивы их поведения на рынке. В этом смысле сегментация рынка по продукту является как бы производной от сегментации рынка по потребителям. Ведь в конечном счете выделение сегментов рынка по отдельным параметрам изделий - это учет в иной форме запросов и предпочтений потребителей, а значит, группировка (пусть и косвенным образом) потребителей по характеру их поведения и мотивации на рынке (частный случай психографической сегментации).

В рамках построения функциональных карт сегментация рынка но потребителям считается как бы заданной, параметры ее не меняются (принимаются как бы неизменными). Зато параметры самой продукции могут меняться в зависимости от усилий производителя продвинуться на желаемом рынке. Так, если вы определили, что продукция предприятия способна конкурировать по цене, то надо позаботиться о выравнивании всех остальных параметров по имеющимся стандартам. Конечно, лучше было бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудь параметры изделия, выгодно характеризующие его в сравнении с имеющимися аналогами.

Соответственно, производя более существенные изменения в конструкции или качестве продукции, позволяющей рассматривать ее как изделие, пригодное для реализации более требовательным потребителям, следует определить как затраты на эти улучшения, так и возможное увеличение цены при сбыте продукции на другом сегменте рынка. Нужно также с помощью функциональной карты рассчитать емкость рынка на новом для вашего предприятия сегменте и решить, оправданы ли дополнительные капитальные вложении в развитие производства в Ловом направлении.

Разработка нового изделия одновременно с технологией его производства требует большой подготовительной работы, выделения значительных ресурсов на эти цели. Необходима выработка четкой стратегии для всех служб аппарата управления на предприятии (от разработчиков до персонала, занимающегося маркетингом), чтобы своевременно объединить их усилия. Делать это необходимо уже при проведении сегментации рынка. Соответственно должна строиться и вся стратегия маркетинга.

Современная методика сегментации рынка по продукту предполагает, что на стадии разработки новой продукции для каждой из моделей, во-первых, учитываются все факторы, отражающие систему потребительских предпочтений, и одновременно технические параметры нового изделия, при помощи которых можно удовлетворить запросы потребителя (выделение сегмента рынка по параметру изделия), во-вторых, определяются группы потребителей, каждая со своим набором запросов и предпочтений (психографическая сегментация), в-третьих, все выбранные факторы ранжируются по степени значимости для каждой из групп потребителей (сегментов рынка). Все эти переменные при анализе рынка могут быть представлены в виде следующей матрицы (табл. 4).

Таблица 4. Многофакторная модель сегментирования рынка по продукту

Значимость (показатель ранжирования) каждого фактора устанавливается сначала по каждой модели изделия. Например, важным фактором во многих случаях (но далеко не во всех) является цена изделия. Чем ниже цена, тем выше показатель ранжирования фактора в столбце приведенной выше матрицы. Далее проводится ранжирование факторов по сегментам рынка. Экспертным путем определяется, насколько важна цена для каждой из групп потребителей. Например, для людей, покупающих видеомагнитофоны, теле- и радиоаппаратуру для личных нужд фактор цены имеет несравнимо большее значение, чем для учебных заведений или предприятий, которые в принципе могут значительно переплатить продавцу за высокое качество, надежность и даже просто за марку изделия, так как помимо прочего все это способствует повышению престижа потребителя, а значит, выступает еще и средством рекламы его деловых или финансовых возможностей.

Соответственно по каждому фактору определяется его ранг по сегменту рынка и модели изделия. В результате анализа такой таблицы устанавливается, во-первых, для каких сегментов потребительского рынка предназначена данная модель (на основе сопоставления числа совпадений или по крайней мере близких значений показателей ранжирования продуктовых сегментов рынка с потребительскими сегментами), во-вторых, определяется емкость рынка в зависимости от доли каждого из продуктовых сегментов в общем объеме продаж конкретной модели изделия.

Такой подход позволяет уже на стадии разработки увидеть, какие параметры изделия нуждаются в конструкторской доработке, или определить, есть ли достаточно емкий рынок для данной модели. Современные условия работы на рынок, высокая гибкость производства, способность предприятия быстро переходить от выпуска одной модели на другую требуют, во-первых, постоянной работы всех служб предприятия над улучшением выпускаемой продукции (предложенная методика маркетинга позволяет определить, по каким направлениям должна идти эта работа, над какими параметрами должны работать разработчики и производственники) и, во-вторых, добиваться того, чтобы все, что касается выпуска данного изделия, с самого начала было сделано как надо, без недоделок и нерешенных проблем (в этом отношении данный метод полезен тем, что позволяет интегрировать усилия служб и подразделений предприятия по всей цепочке от разработки изделия до его реализации на том сегменте рынка, где его действительно ждут).

Зарубежный опыт показывает, насколько важным является это обстоятельство. Так, пример создания новой модели персонального компьютера американской фирмы "Эппл" наглядно демонстрирует, какую опасность таит в себе отсутствие у руководства четкой и ясной стратегии маркетинга с самого начала реализации проекта^*.

^* (R. Hayes, К. Clark, P. Wheelright. Dynamic Manufacturing, N. У., 1988, p. 280-281.)

В начале 80-х гг. фирма "Эппл" находилась на вершине успеха. Ее персональный компьютер "Эппл II", производимый одновременно в Сингапуре и на недавно открытом заводе в г. Далласе (штат Техас), пользовался большим спросом у потребителей. Основная часть компонентов для этого компьютера (дисководы, клавиатура) выпускались на предприятии "Эппл" в Южной Калифорнии. Штаб-квартира компании, ее исследовательские лаборатории находились в Сан-Франциско. В 1982 г. по инициативе С. Джобса, главного управляющего "Эппл", началась разработка новых изделий семейства "Эппл", тандема персональных компьютеров "Лиза - Макинтош". По меньшей мере три фактора оказывали стимулирующее воздействие на этот проект. Во-первых, руководство "Эппл" осознавало, что исторически сложившееся доминирование фирмы на рынке учебных компьютеров не может служить гарантией ее долгосрочного процветания. Требуется еще получить прочные позиции на рынке ЭВМ для бизнеса и сферы НИОКР. Было известно также, что ИБМ скоро должна выйти на эти ключевые сегменты рынка со своей собственной моделью персонального компьютера. "Эппл" вовсе не собиралась плестись "в хвосте" компьютерного гиганта.

Во-вторых, компания только что прошла через немалые трудности с созданием модели "Эппл III". Предназначенный как раз для бизнесменов и ученых этот компьютер в итоге не удовлетворял предъявляемым здесь требованиям, и данный проект завершился полным провалом. Компания столкнулась с бесчисленным множеством проблем при производстве этой модели, а из первой партии фирме пришлось вернуть на переделку из торговой сети несколько тысяч машин. К тому времени, когда все производственные проблемы удалось, наконец, разрешить, и выпуск "Эппл III" медленно пополз вверх, было упущено время, чтобы занять прочные позиции на данном сегменте рынка.

В-третьих, руководство "Эппл" хотело улучшить свои позиции в отрасли перед лицом конкуренции не только ИБМ, но и со стороны ряда крупных японских фирм. Работники "Эппл" были восхищены успехами японских фирм в автомобильной промышленности, в производстве электроники потребительского назначения, равно как и в других сферах, и хотели, чтобы нечто подобное произошло в их отрасли.

В этих условиях для создания моделей "Лиза - Макинтош" была организована небольшая команда, подчиненная непосредственно С. Джобсу. В ее задачи входила разработка как самого изделия, так и программного обеспечения для него, а также технологии производства. Разработка тандема моделей была поручена самым талантливым специалистам фирмы, находилась под постоянным пристальным вниманием и опекой руководства. В сущности, проект распадался на две составные части: компьютер большой мощности "Лиза" и общедоступный "Макинтош". "Лиза", цена которой была определена в границах от 8 до 10 тыс. дол. за комплект, рассматривалась первоначально как основная модель компании, как основа для целого семейства компьютеров и, следовательно, должна была приносить значительную долю прибыли компании в будущем. Она была призвана продемонстрировать технические и производственные возможности "Эппл", хотя выпускать ее предполагалось в небольших масштабах. Напротив, "Макинтош" (ценою в 2,5 тыс. дол.) должен был стать компьютером массового спроса и производиться в больших количествах. Со временем "Макинтош" предполагалось выпускать на отдельном новом заводе, а "Лизу" должно было выпускать предприятие в Далласе, которое продолжало выпускать "Эппл II".

Сегодня можно сказать, что проект "Лиза - Макинтош" был скорее плодом желания руководства, нежели тщательно продуманным планом. Базирующийся на самых современных идеях и новаторских подходах компьютер "Лиза" никогда не достиг ожидаемого объема продаж. Конструкция "Макинтоша" претерпела ряд изменений и модификаций, прежде чем он смог, наконец-то, соответствовать требованиям постоянно эволюционизирующего рынка. Дело в том, что не были надлежащим образом изучены такие важные слагаемые коммерческого успеха, как запросы конкретных групп потребителей, каналы сбыта продукции, сопутствующие изделия. Вдобавок не было уделено должного внимания и такому аспекту, как координация нового предприятия "Эппл", где предстояло выпускать "Макинтош", с уже существующими производственными мощностями фирмы в США и за рубежом.

Отсутствие стратегического планирования создало две проблемы во взаимоотношениях между функциональными подразделениями компании: во-первых, потребовалось дополнительное время на уточнение обязанностей каждой службы; во-вторых, "Эппл" пришлось затратить лишние ресурсы, чтобы довести дело до конца.

Работа над проектом в течение 1983 г. показала, что выдержать график работ не удастся, если фирма рассчитывает добиться желаемых технических характеристик изделия. Великолепные технические параметры всегда были для "Эппл" главной целью. Именно поэтому команда, работающая над проектом, раз за разом откладывала назначенный срок представления публике компьютера "Макинтош" в стремлении добиться желаемых технических параметров. Первоначально предполагалось, что демонстрация состоится в марте 1983 г., потом она была перенесена на май, затем на июль и в итоге - на позднюю осень. Фактически же представление компьютера "Макинтош" состоялось незадолго перед рождеством. Производство началось только в 1984 г.

Первоначально целью компании было построить высокоавтоматизированное предприятие для выпуска "Макинтоша" и его пуск намечался одновременно с представлением модели. На фабрике все должно было быть автоматизированным: изготовление и монтаж печатных плат, транспортировка материалов, сборка, проверка качества, упаковка продукции. Когда фабрика, наконец, начала работу в начале 1984 г., автоматизирован был процесс изготовления и монтажа лишь одной из двух печатных плат. На сборке автоматизации не было вообще. Хотя на транспортировке материалов, при контроле качества средства автоматизации применялись весьма активно (в первые 8 месяцев работы предприятия), впоследствии все это оборудование (стоимостью 7 млн. дол.) было демонтировано, так как оказалось экономически неэффективным.

Запоздание на несколько кварталов с выпуском компьютера "Макинтош" на рынок привело к резкому падению доходов "Эппл", а доля ее рынка сократилась в 2 раза по сравнению с уровнем на начало 1983 г. К тому же дефициты и разочарования, которыми сопровождался от начала до конца весь проект "Лиза - Макинтош", вылился в тяжелейший организационный стресс для компании, все службы работали с перегрузкой. Это послужило одной из причин ухода С. Джобса и замены главного управляющего "Эппл". Им в 1985 г. стал Д. Скалей. В ходе консолидации сил внутри фирмы при новом руководстве было принято решение о том, что компания имеет избыточные производственные мощности и нужно закрыть завод в Далласе. Несколько сот человек, примерно 20% рабочей силы "Эппл", были уволены. Нарушились многие связи фирмы с торговыми посредниками и обслуживающими фирмами.

Все эти перипетии были результатом просчетов руководства "Эппл" при организации проекта "Лиза - Макинтош". Если бы "Эппл" вовремя, до принятия решения о разработке нового изделия, позаботилось о более тщательном изучении рынка, о составлении долгосрочного плана развития производства, объединении усилий всех служб аппарата управления, компании удалось бы избежать многих проблем в ходе реализации проекта, потери времени и дополнительных капитальных затрат, обернувшихся в итоге потерей конкурентоспособности.

Рассмотрев в едином комплексе все проблемы, связанные с созданием компьютеров "Лиза - Макинтош" (маркетинг, инженерная разработка, производство) и на этой основе сформировав свою хозяйственную стратегию, руководство "Эппл" смогло бы интегрировать деятельность соответствующих функциональных служб в аппарате управления должным образом.

Рассмотрим маркетинг. Опыт "Эппл" показывает, что проект "Лиза - Макинтош" изначально рассматривался как чисто инженерная задача. В табл. 5 показан пример анализа рынка применительно к разрабатываемому тандему компьютеров "Эппл".

Таблица 5. Сегментация рынка персональных компьютеров и факторы, учитываемые при разработке изделий для него (на 1982 г.)

В табл. 5 показано, какие факторы наиболее важны для разных групп потребителей персональных ЭВМ и как они распределяются между двумя моделями, разрабатываемыми "Эппл". Такой, в общем-то, несложный анализ доказывает, что "Лиза" - это компьютер вообще без рынка, а "Макинтош" - наиболее подходит для университетов (вузов) и для мелкого бизнеса, в то время как руководство "Эппл" адресовало его прежде всего крупным корпорациям. Составление такой карты и своевременный анализ рынка позволил бы "Эппл" вовремя не только скорректировать задачу для своих инженеров-разработчиков, но и правильно определить объемы производства новых изделий.

Далее, рассмотрим сферу инженерно-конструкторских работ. "Лиза" должна была стать не только высококлассной ЭВМ, но и основой для целого семейства изделий вроде "Макинтоша". Обе новые модели "Эппл" сделаны на базе микропроцессора "Моторола 68000". "Лиза" не только имела совершенно новое программное обеспечение, не совместимое со стандартным, не только была довольно дорогой по цене, но главное, эта модель ЭВМ базировалась на таких разработках и инженерных решениях, которые не позволяли быстро модифицировать ее в соответствии с запросами отдельных групп пользователей. Эволюция ЭВМ для больших корпораций, которым предназначалась "Лиза", шла в основном по линии наращивания объема памяти. Этого обстоятельства команда "Эппл" также не учитывала. В результате "Лиза" оказалась несовместимой с основной массой ЭВМ не только по программному обеспечению, но и по составу основных конструкционных компонентов. После того как в середине 80-х гг. резко упали цены на микросхемы (чипы) памяти ЭВМ, выяснилось, что "Макинтош" при значительно более низкой цене может выполнять почти тот же круг задач, что и "Лиза".

Теперь рассмотрим производство. Опыт "Эппл" в изготовлении персональных компьютеров до 1981 г. в основном ограничивался трудоемкими процессами сборки готовых изделий из покупных компонентов. И хотя на заводе в Сингапуре имелся некоторый опыт автоматизации производства, он никак не был связан с соответствующими изменениями в организации производства. "Лиза" требовала только ручной сборки и потому целиком и полностью соответствовала производственным возможностям фирмы. Совсем другое дело "Макинтош". Предполагалось, что он откроет новый этап в развитии производственных возможностей "Эппл", позволит перейти от сборки готовых изделий из покупных элементов к выпуску собственных компонентов и автоматизации производственных процессов. Руководство "Эппл" просто не понимало, что нельзя в один присест перейти от организации, в которой имеется опыт управления только трудом рабочих низкой квалификации (их труд используется на сборке), к организации автоматизированного производства. Отсутствие заблаговременной организационной подготовки производства и перестройки управления обернулось крупными потерями с началом эксплуатации нового завода (Фремонт, шт. Калифорния), где выпускался "Макинтош".

Способ применения данной методики сегментации может быть проиллюстрирован также на примере стиральной машины московского завода "Баррикады" - изделия, ставшего (благодаря прессе) одним из наиболее популярных "детищ" конверсии в нашей стране. Опыт создания этой машины также показывает, сколь важной является интеграция усилий разработчиков и производственников с деятельностью специалистов по маркетингу на самой ранней стадии изготовления продукта (табл. 6).

Таблица 6. Сегментация рынка по продукту для завода 'Баррикады'

Анализ этой таблицы показывает несовпадение характеристик продукции завода "Баррикады" с запросами выделенных сегментов рынка. Если, например, в США или Канаде потребители могут оценить 36 программ, заложенные в машине, то ее мощность в 3 кг веса белья их уже никак устроить не может. В нашей стране потребитель предпочтет 36 программам более дешевую и Удобную (вернее, привычную) в эксплуатации машину. В Западной Европе потребители куда более ценят надежность агрегата, срок службы, нежели технические изыски. Таким образом, уже на стадии разработки данного изделия можно было смело утверждать, что "Баррикады" готовят к выпуску продукцию без рынка. Нужны ли были все усилия и затраты, чтобы пустить ее в серийное производство, или лучше бы было поработать на стадии инженерно-конструкторской разработки над приведением параметров модели с системой запросов потребителей по основным сегментам рынка.