НОВОСТИ   БИБЛИОТЕКА   ЮМОР   КАРТА САЙТА   ССЫЛКИ   О САЙТЕ  







предыдущая главасодержаниеследующая глава

Конкуренция и качество

Развитие мира как единого целого зависит от множества факторов. Среди них значительное место занимает стратегия, которой следуют фирмы в своем стремлении производить больше, дешевле и качественнее. Синтез этих трех главных составляющих стратегии как большого, так и малого бизнеса не только в идеале, но и на практике обеспечивает потребителям удовлетворение разнообразных потребностей, сколь бы ни были они экстравагантны, а фирмам - и большую прибыль, и престиж, и уверенность в завтрашнем дне. Не случайно, наверное, деловым человеком на Западе считается не тот, кто просто имеет свое дело, а тот, кто ведет его с толком.

Грамотно вести дело... Руководители всех рангов неоднократно сталкивались с этим призывом нашей административно-командной системы. Но что это такое - грамотное ведение дела в условиях, когда вся система управления экономикой десятилетиями эволюционировала в совершенно ином направлении? Хотя академическая и вузовская экономическая наука год от года накапливала знания о том, как Западу не только на подъеме, но и в условиях кризисов удается снабжать потребителя товарами, а корпорациям обновлять производство, "сверху" разъясняли: так работать нельзя, так не будет социализма и роста благосостояния народа. К счастью, рецепты, как можно и нужно использовать потенциал социалистического предприятия, мягко говоря, не прошли проверку на дорогах, ведущих к высочайшей производительности труда. А последняя, как известно, вместе с высоким доходом самое главное в жизни общественного строя.

Сегодня, слава разуму, мы наконец-то повернулись к остальному миру лицом, не рассматриваем себя как средоточие всего лучшего, выдающегося, гуманистического и цивилизованного. Мы начинаем учиться эффективному и рациональному хозяйствованию у тех на Западе, кто знает в этом толк. Научиться, кстати, есть чему!

Первое, что обращает на себя внимание в организации бизнеса на Западе, - это оперативность и гибкость восприятия руководителями фирм всего нового как в сфере их непосредственных хозяйственных интересов, так и в обществе в целом. Такой подход требует от бизнесменов большой культуры, в том числе и экономической. Причем формирование этой культуры происходит у них не только благодаря постоянному наращиванию знаний, но и вследствие реализации этих знаний в практических делах. А почему бы не попробовать! Статус этого принципа сегодня, как никогда, высок. Ибо, не испробовав нового в организации и управлении производством, не выделив для себя самого лучшего и перспективного, бизнесмену нечего и думать о перспективе. Застой в мышлении, нежелание идти на обдуманный и просчитанный риск - верный путь к банкротству и краху надежд.

Основа организации бизнеса - стремление в максимальной степени снизить издержки производства. С решением именно этой проблемы в настоящее время ассоциируется стратегия бизнеса в борьбе за увеличение эффективности используемых технологических систем. Можно выделить следующие крупные группы сокращения затрат капитала и труда в хозяйстве развитых капиталистических стран.

I группа. Сокращение издержек производства за счет модернизации технологических процессов и оборудования, рационализации использования основного и оборотного капитала.

1. Сокращение объемов производственных мощностей. Так, компания "Форд" в 80-х гг. сокращала объем мощностей в соответствии со снижением спроса на ее автомобили. Это было для нее относительно новым решением. До этого она, как и другие ведущие американские автомобильные компании, в условиях нарастания угрозы сокращения продаж наращивала объемы производства ради удержания своей доли рынка. В 80-х гг. "Форд" закрыл 15 заводов (в том числе 3 автосборочных в США), уволил 1/3 персонала и приступил к выпуску компактных автомобилей в Мексике, Аргентине, Бразилии и Южной Корее.

2. Смещение акцента в сторону существенного улучшения качества технологических систем, а не продукта. Первое обусловливает качество второго. В этих целях в США на передовой научно-технической основе осуществляется модернизация технологических линий, внедряются новые формы организации труда. Например, компания "Тексас инструменте", проведя техническую модернизацию рабочих мест, отказалась от единого конвейера. Организовав рабочих в самостоятельные сборочные группы и обеспечив им беспрерывную поставку материалов, она добилась снижения времени производства компьютеров с 132 до 32 часов. Компания "Монсанто" на своем заводе в Мускатино (штат Айова), внедрив такую же технологию производства, увеличила производительность труда на 75%. Как показали результаты исследований группы ученых-экономистов Нью-Йорка, из 103 обследованных ими компаний, где одним из важнейших элементов изменения технологической системы было предоставление самостоятельности рабочим, в 80% случаев были достигнуты отличные результаты по одному или более аспектам повышения производительности труда.

Ведущие американские экономисты уделяют серьезное внимание повышению в технологических системах роли производственных коллективов. В одной из своих последних работ известный американский экономист Л. Туроу, к примеру, писал: "В конечном счете лояльный, хорошо мотивированный, высококачественный персонал, заинтересованный в успехе всей компании, - единственное долговременное преимущество одной фирмы над другой. Все остальное - технологию, более современное оборудование, сырье - можно купить. Высококлассную "экономическую команду" за деньги не купишь. Ее надо создавать".

3. Существенное сокращение производственных затрат на ремонт и устранение брака, а также потерь от текучести кадров за счет вплетения в производственный процесс систем управления качеством. В середине 80-х гг. в США на типичном заводе от 20 до 25% инвестиций направлялось на определение ошибок в работе и дефектов продукции, не менее четверти персонала заводов было занято их исправлением. В целом на ремонт и замену бракованных деталей в США направлялось 30% капиталовложений. Управление качеством, сокращение потерь от нарушения технологии, практически снимает отрицательное воздействие на производство этих издержек. Применение такой системы на "Юкогава Хьюлетт - Паккард" - филиале фирмы "Хьюлетт - Паккард" в Японии - сократило ее издержки производства в период 1975-1985 гг. на 42%, брак - на 79%. Одновременно доходы на одного занятого здесь выросли на 120%, а прибыль - на 244%. В таком же направлении идет улучшение производственных показателей на американских фирмах "Армко", АТТ, "Бетлхем", "Вестингауз", "Корниг гласе", "Дюпорн", "Форд", ИБМ, "Кодак", "Крайслер", которые развивают у себя системы управления качеством. Эти компании строят политику снижения издержек производства в соответствии с рекомендацией одного из ведущих в США специалистов по изучению передовой технологии - М. Трайбэса, по мнению которого "качество никогда не должно быть для вас проблемой. Оно должно быть средством решения ваших проблем".

Что касается текучести кадров, отметим: система управления качеством в аспектах места рабочего в технологическом процессе в преобладающей мере основывается на общих принципах стратегии "гуманизации труда". Направленная на привязывание рабочего к корпорации через осуществление эффективных социальных программ, она, несомненно, сегодня играет главную роль в снижении показателей текучести кадров. Последняя же, будучи сокращенной наполовину, на 30% увеличивает в течение пяти лет производительность труда.

II группа. Снижение издержек под воздействием реорганизации организационной структуры производства, сбыта, связей с партнерами.

1. Продажа мелких, низкодоходных предприятий. На деньги, получаемые от таких операций, либо закупается высокоэффективное оборудование, либо приобретаются новые высокорентабельные компании. И то и другое позволяет снизить издержки производства.

2. Децентрализация руководства подразделениями компании, перевод их на самостоятельный выбор средств и методов осуществления производственного процесса. Так, "Истмен Кодак", крупнейший в мире изготовитель фото- и кинотехники, в 80-х гг. разделился на 24 самостоятельных подразделения, каждое из которых несет персональную ответственность за объем продажи и получение прибыли. В результате заметно повысилась продуктивность решений, принимаемых на низовом уровне, ускорились темпы продвижения продукции на рынок. В схожем направлении двигается и компания "Чемпион интернэшнл" - крупный изготовитель бумаги: она разделилась на четыре самостоятельных подразделения.

3. Концентрация усилий на производстве высокоприбыльных товаров, исторически сформировавших производственный профиль компании (своеобразный возврат к "корням"). Та же "Истмэн Кодак" только в 1985 г. сняла с производства или резко ограничила выпуск 10 тыс. видов продукции, которые составляли от 80 до 90% ее валового товарного производства, но приносили лишь 10-20% суммарной прибыли. Взамен компания сконцентрировала свои усилия на выпуске кино- и фотопленки, продажа которой дает ей 2/3 прибылей. В марте 1987 г. она объявила о строительстве нового завода для производства кинопленки, стоимость его строительства составит 200 млн. долл. Всемирно известная американская фирма "Интернэшнл харвестер", производящая сельскохозяйственные машины, еще в начале 80-х гг. активно действовала в трех сферах - выпуске тракторов, сельскохозяйственного и строительного оборудования. После катастрофически затяжного кризиса, который пережила эта компания в 1980-1983 гг. (в этот период ее потери достигли 2,9 млрд. долл., а сумма задолженности поднялась до 93% от стоимости активов), она перестроила свою структуру, переориентировавшись исключительно на производство тяжелых и средних тракторов. Именно в этой области "Интернэшнл харвестер" (ее нынешнее название - "Навистар интернэшнл") традиционно занимала лидирующее положение в США. Закрыв 42 завода, в том числе и зарубежные, и оставив только 6 предприятий в США и Канаде, компания в 1986 г. получила прибыль 1,7 млрд. долл. при объеме продаж 3,4 млрд. долл. Ее доля на рынке США поднялась на 2 процентных пункта.

4. Выкуп компаниями собственных акций по низкой цене в период сокращения объема продажи и прибылей и продажа этих акций в противоположной ситуации. Использование этого механизма аккумулирования финансовых ресурсов для перестройки производственного аппарата активно осуществлялось большинством ведущих американских корпораций.

5. Создание в структуре производственных подразделений компаний внутренних рисковых предприятий. Как отметили советские исследователи И. Ю. Горюнов и Ю. А. Ушанов, "главная идея образования таких предприятий состоит в том, чтобы они, оставаясь в рамках крупной компании, в то же время обладали бы всеми достоинствами независимых малых фирм, то есть быстро проводили бы новшество по этапам инновационного процесса, оперативно реагировали на изменения в технике, технологии, на рынках сбыта, в поведении конкурентов и потребителей продукции". Все перечисленные функции внутренних рисковых предприятий самым непосредственным образом направлены на снижение издержек полного цикла создания новых видов товаров. "Истмэн Кодак", например, в этих целях создал 10 внутренних венчурных предприятий.

6. Расширение крупными компаниями контрактных отношений с мелкими и средними фирмами. Активными инициаторами развития такого рода отношений в 80-х гг. выступают именно мелкие и средние фирмы. Дело в том, что политика дерегулирования, проводимая республиканской администрацией, значительно ужесточила конкуренцию в США. Не желая оказаться поглощенными или банкротами, большинство мелких и средних предпринимателей предпочитали работать на крупного заказчика, способствуя тем самым снижению издержек его производства.

Полезен ли нам опыт Запада в организации работ по повышению эффективности своего производства? Безусловно да! Но он не должен переноситься на нашу почву без корректировки условий хозяйствования в отечественной экономике. Только опыт и желание его перенять сами по себе ничего не дадут социалистическому производству. Эффект от перенесения всего передового, что выработало человечество, возможен лишь при рациональном внедрении организационно-управленческих и технологических новшеств на советских предприятиях. Этому может и должно способствовать налаживание во многом еще необычной для нас системы коммерческих связей между управленческим персоналом предприятий и советскими (а в перспективе и зарубежными) консультационными организациями, которые при помощи квалифицированных ученых и практиков способны содействовать использованию передового опыта для значительного увеличения эффективности производства в СССР.

Мы познакомились, хотя и коротко, со многими формами осуществления предпринимательской деятельности на Западе. Не правда ли в этих формах много интересного и поучительного для тех, кто может и хочет стать бизнесменом. А можно ли у нас внедрить эти способы функционирования бизнеса? Может ли в нашей стране появиться и давать большую пользу народному хозяйству свой собственный мелкий и большой бизнес? Ответ - в последней главе книги.

предыдущая главасодержаниеследующая глава








© Злыгостев А.С., 2001-2019
При использовании материалов сайта активная ссылка обязательна:
http://economics-lib.ru/ 'Библиотека по истории экономики'
Рейтинг@Mail.ru