Бизнес и потребители

Когда-то, еще на заре эпохи свободной конкуренции, в отсутствие монополий, акционерных компаний, в среде первых предпринимателей в ходу было утверждение: "Продать можно все, что произведено!" С годами, когда один и тот же товар, но в различном по качеству исполнении стали производить не одна-две, а десять- пятнадцать фирм, т. е. резко возросла конкуренция, репутация этого утверждения оказалась основательно подмоченной. И вправду, сегодня плохой товар, а бывает даже в целом хорошие изделия, не так-то просто продать на рынке. Потребитель стал весьма привередлив во вкусах, а компании помешались на гонке за высочайшим качеством. Потребитель и качество стали идолами, которым поклоняется и большой и малый бизнес.

Что нужно проделать бизнесмену, чтобы эти идолы были к нему благосклонны? Очень многое. Сначала, как минимум, он должен воспитать в себе самого строгого потребителя товаров руководимой им фирмы и сформировать в себе сознание наиболее скрупулезного контролера качества создаваемых в цехах фирмы изделий. Только добившись становления этих качеств в себе, бизнесмен вправе их потребовать от своих коллег и служащих. Для компаний, ориентирующихся в своей политике на потребности покупателей, основным всегда является принцип: "Покупатель всегда прав!!!" Хороший бизнесмен никогда не поставит под сомнение справедливость этих слов.

Бизнес и потребители

Борьба за покупателя и качество продукции начинается в компаниях с организации научно-исследовательского управленческого и производственного процессов. Забвение хотя бы одного из этих компонентов может привести фирму к большим потерям и провалам на рынке. В этой связи вспомним о неудаче одной из крупнейших корпораций мира - нефтехимической компании "Экссон" при попытке внедриться на быстрорастущий рынок оргтехники. Затратив на разработку ее новых видов астрономическую сумму - 2 млрд долл., "Экссон" вынужден был отказаться от планов прорыва в эту малоизвестную для него, но очень прибыльную сферу предпринимательства.

В чем была причина неудачи? Прежде всего, как теперь признают сами руководители "Экссон", в грубой ошибке при организации системы управления разработками новых моделей оргтехники. Назначив на ведущие должности старых, заслуженных управляющих, утративших чувство нового, дух лидерства, сковавших себя представлениями о классическом нефтяном, а не микроэлектронном бизнесе, высшие менеджеры "Экссон" не смогли добиться компромисса между новой культурой управления молодых новаторов-изобретателей и проверенными в прошлом кадрами. Старые управляющие в корне отрицали всякого рода риск, являющийся своеобразным наркотиком для талантливых молодых изобретателей и управленцев. Посадив талант на голодный паек рассудительности и отчетности, старая гвардия "Экссон" быстро растеряла интеллектуальный фонд новых разработок оргтехники. Люди просто ушли в другие компании со своими наработками (правда, до этого крупно подзаработав на "Экссон"), где была создана соответствующая их видению творческая и предпринимательская атмосфера. Пока "Экссон" разбиралась что к чему, отчего да почему, ее главный конкурент на рынке оргтехники - корпорация "ИБМ" собрала все заказы на ее производство.

Значительным фактором неудачи "Экссон" можно считать и ее непрофессиональный подход к началу производства оргтехники, рынок которой просто кишит агрессивно настроенными производителями, не желающими никому уступать своих потребителей. В такой обстановке первой компании мира нужны были достоверные знания не просто о рынке оргтехники, а знания об ее отдельных видах, конкретных изделиях и даже их комплектующих элементах. Этого компания не сделала, усугубив тем самым трагедию своего провала.

Но есть и поучительные примеры того, как компании борются за потребителей, используя свое великолепное умение по налаживанию внутри фирмы научно-исследовательских работ на коммерческой основе и управлению этими работами в различных структурных звеньях фирмы. Обобщая их опыт, выделим следующие наиболее впечатляющие элементы этого умения.

Во-первых, компании при подготовке к выбросу на рынок нового, никому еще не известного товара начинают тщательную охоту за талантами. Денег не жалеют. Человеку платят столько - сколько он действительно стоит! Но, как говорится, талант питается не только хлебом единым. Ему требуется соответствующая творческая атмосфера. Для этого компании создают специальные научно-исследовательские центры для проведения основных исследований и разработок. Никто не вмешивается "сверху" в работу этих центров и исследовательских групп. После решения принципиальных технологических проблем ученые могут покинуть центр и компанию, а могут, если в процессе работы найдены пути решения и других интересных проблем, продолжить свои отношения с пригласившей их компанией.

Эффект таких взаимоотношений исследователей и руководства компанией, как правило, более чем положительный. И проявляется он в том, что созданная на базе таким образом организованных технических разработок продукция быстро находит из-за своего высокого качества потребителей.

Бизнес и потребители

Во-вторых, компании используют целую россыпь оригинальных и результативных в конечном итоге методов организации по созданию новой продукции с высокими потребительскими свойствами. Все эти методы нацелены на то, чтобы фирма действовала так, будто для нее невыносимо самое ничтожное отклонение от высшего стандарта. Если фирма дает в рекламе предварительную информацию о возможности появления у нее нового продукта, то немыслимо, чтобы этот продукт не был доведен персоналом фирмы до мировых критериев качества и потребительских свойств.

Для этого компания идет на развитие коммерческих отношений в своих подразделениях. К примеру, на фирме могут организоваться маленькие венчурные фирмы, в состав которых входят разработчики, получившие по рекомендации экспертного совета фирмы определенные финансовые средства для быстрого и качественного решения поставленной перед ними проблемы. То, что такая фирма потратила на исследования, составляет ее затраты, а остаток средств - ее прибыль. Этим механизмом исследователей толкают на экономию средств, на скорость разработок. Президенты компаний, которые развивают у себя венчурные исследовательские фирмы, любят повторять инженерам: "Великие проблемы обычно имеют простое решение. А простое решение не требует больших затрат. Меньше тратьте - больше оставите себе!" И ведь действует система! Дает новые изобретения и товары!

В-третьих, условие успешной борьбы за потребителя - его высококачественное обслуживание. Сколь серьезно фирмы к этому относятся, видно из слов президента "ИБМ" Бака Роджерса, авторитет которого среди высших управляющих американских, да, пожалуй, европейских и японских, фирм не менее высок, чем у легендарного Ли Яккоки. Итак, Бак Роджерс: "Я хотел бы иметь агентов по сбыту, действующих так, будто они состоят на жалованье у потребителя, и думающих лишь о предоставлении к услугам потребителя всех возможностей фирмы". По его мнению, "получить заказ проще всего, обслуживание после продажи - вот что действительно важно".

Система сбыта у "ИБМ" отличается и предоставлением ее сбытовым агентам полной свободы в реализации продукции, и суровостью к нерадивым исполнителям воли потребителя. Любое требование к "ИБМ" по некачественному обслуживанию ее агентами потребителей влечет для виновного немалые штрафы. Например, отказ клиента по вине сбытового агента от установки компьютеров "ИБМ", если даже в этом был виноват не он, а его предшественник, ведет к вычитанию из зарплаты агента полной суммы комиссионных, выплаченных ранее занимавшему эту должность.

Как это ни парадоксально, но ориентация на потребителя заметно повышает интерес персонала компаний к работе. Еще бы! Ведь от того, на какую сумму потребитель приобретет товар компании, зависит заработная плата ее служащих, их место работы. Ради удовлетворения запросов потребителей компании посылают людей со своих заводов на испытательские полигоны, где досконально проверяется надежность выпускаемых изделий. Считается, что если персонал фирмы видит конструкцию в деле, то он будет лучше формировать свою деятельность по ее сбыту потребителю.

В-четвертых, фактор привлечения потребителей к фирме - это борьба за качество выпускаемых изделий. Приведу лишь один пример, как руководство фирм заставляет персонал всерьез относиться к этому вопросу. В середине 80-х гг. руководство крупного отделения "Хьюлетт - Паккард" во время одного из ежедневных утренних перерывов на кофе, когда почти все 1400 работников отделения собираются, чтобы потолковать о делах предприятия, в зал внесли и швырнули на пол пять плат с дефектными схемами. Аудитории объяснили, что из-за этих плат и недочетов в программном обеспечении компьютеров, выпускаемых отделением, ежегодный премиальный фонд персонала пришлось уменьшить на 250 тыс. долл. Вот так! Сорвали качество - отвечайте все вместе. Но если процесс обратный и качество растет, то награды на фирме каждый получает в отдельности.

Погоня за качеством породила такое явление в бизнесе, как организация на заводах "кружков качества". Суть их в том, что рабочие цеха, проектной мастерской совместно с управляющими среднего и низового звеньев, оставаясь после работы на непродолжительное время, в группе из 5-7 человек обсуждают вопросы повышения качества работы и продукции на их участке. В США эта система пока не прижилась, а вот в Японии она прогрессирует от года к году, давая дополнительный импульс к росту и без того высокого качества японских товаров.

Но предприниматель не был бы таковым, если бы позволял потребителю пользоваться безраздельно услугами его фирмы. Что-то помимо оплаты за товары и услуги от потребителя должен иметь и бизнесмен. Это "что-то" обнаружил экономист Эрик фон Хиппель из знаменитого Массачусетского технологического института (г. Бостон, США). Внимательно занявшись источником нововведений в производстве приборов для научных лабораторий, он обнаружил, что потребители подсказали идеи всех 11 принципиальных новинок, с которыми он познакомился, 85% из 66 крупных улучшений и 76% из 83 незначительных усовершенствований. Налицо двусторонняя связь потребителей и бизнеса. Каждый получает от контактов свое: потребитель - продукт и обслуживание, компании - ориентиры для будущих нововведений и прибыль!

Для привлечения потребителей к фирме ее руководство все чаще и чаще в 80-х гг. начало переходить на новые формы сбыта своей продукции. Последним криком моды здесь стала внемагазинная торговля, требующая от компаний - производителей продукции меньших капиталовложений и эксплуатационных расходов. Для потребителей такая торговля дает огромные преимущества: они могут приобретать товары, не выходя из дома.

Стремясь избавиться от посредников в торговле, т. е. тех, кто скупает у компании произведенную ею продукцию оптом, а затем перепродает ее по повышенной цене в розницу, производственные фирмы организуют свои собственные торговые центры. Строительство и эксплуатация таких фирменных торговых центров крайне выгодны компаниям. Это дает им возможность приблизить свои товары непосредственно к дому потребителя, используя при этом большие массы видеотехники и компьютеров. Выигрышно и красочно показывая по телевизору, компьютеру или любой иной терминал свои товары, компании через торговые центры получают неплохой шанс навязать товар потребителю.

Бизнес и потребители

При системе внемагазинной торговли достаточно просто решается проблема оперативного изменения цен: можно легко и с небольшими затратами времени и средств изменить цены на товары в пределах как отдельных регионов, так и всей страны. В этом случае быстро расширяются зоны торгового обслуживания. Например, в первый год внедрения (1983) система внемагазинной торговли "Вьютрон" охватывала только население американского города Майами, где численность ее пользователей составила первоначально 5 тыс., но уже через несколько лет она распространила свои услуги на сотни тысяч человек в 28 крупных городах США, включая такие многомиллионные города, как Чикаго и Лосанджелес.

Как работает электронная система внемагазинной торговли? Сидя в кресле у себя дома, набирая коды различных магазинов, торговых фирм или специализированных торговых организаций, а затем коды товаров, покупатель может вызвать на экран своего телевизора, персонального компьютера или другого бытового дисплея изображения различных товаров, так сказать, "пройтись" по торговым залам, посмотреть различную одежду на манекенщицах, кухонные приборы в действии, мебель в интерьере и т. д. Он сможет заказать товар, а при некоторых вариантах и оплатить его покупку, пользуясь тем же пультом.

Все необходимые электронные средства для реализации такой формы торговли уже существуют. С технической и организационной точки зрения более сложными являются вопросы доставки товаров потребителю и расчета за покупки.

Что касается последнего, то один из вариантов системы расчета - использование кредитной карточки, которую потребитель вставляет в картоприемную щель бытового терминала. ЭВМ автоматически проверяет платежеспособность данного абонента. При положительном результате компьютер примет заказ, напечатает отборочные листы и товарные ярлыки, даст команду на отбор и доставку товаров, оформит и направит потребителю счет.

ЭВМ

Удобно? Безусловно! Покупатель это понимает и ценит, отдавая предпочтение товарам тех фирм, которые максимально облегчают ему приобретение товаров. Поэтому-то сегодня в конкурентной борьбе победу одерживает прежде всего тот, кто выигрывает схватку за потребителя, кто владеет такой формой маркетинга, т. е. системой средств обеспечения сбыта товаров: рекламой, оперативным обслуживанием во время и после продажи, льготным и выгодным кредитованием потребителя при приобретении им товаров фирмы и т. д., - которая способна "закрыть" потребности даже самого привередливого и сердитого потребителя.

Огромную помощь в завоевании рынка оказывают фирмам разновидная система поставок в срок потребителям или партнером по бизнесу заранее оговоренных товаров. Эти системы получили название "джаст ин тайм" - "точно в срок". Смысл их - в доставке заказанных готовых или полуобработанных товаров в точно оговоренное время в любую точку, где ждет заказчик. Данная система резко увеличивает тесноту связей между производителем и потребителем продукции, значительно сокращает расходы поставщиков на привлечение потенциальных покупателей. Компании "Форд" внедрение этой системы сразу после кризиса американской экономики 1980-1982 гг. дало экономию через четыре года в 3 млрд. долл. Этот подарок системы "джаст ин тайм" автомобильный гигант США использовал на увеличение потребительских свойств новых автомобилей, на введение скидок с цены на устаревающие модели, которые после этого шага стали более быстро распродаваться.

Надежность поставок становится одним из важнейших компонентов формирования портфеля долгосрочных контрактов фирм-поставщиков. Ряд американских корпораций добились в этом вопросе впечатляющих успехов. Так, фирма "Гаррет аутомэйтив продакт", выпускающая турбины для электростанций и запчасти к ним, удерживает длительное время 25% японского рынка турбин вследствие очень высокой скорости своих поставок. Ее продукция поступает в Японию из США (т. е. за 6 тыс. миль) в течение 11 часов!

Уважение, правда и не без корысти, к потребителю, стремление помочь ему решить проблемы, а не создавать ненужные препятствия - отличительная черта деловой практики бизнеса. Только при таком подходе к потребителю бизнес нужен населению и государству.