Систематизация плана маркетинга

В систематизированном плане маркетинга интегрированы, увязаны и скоординированы все его различные части. Хотя внешне это выглядит простой задачей, важно вспомнить, что фирмы имеют долго-, средне- и краткосрочные планы; различные стратегические коммерческие подразделения в организации могут требовать отдельных планов маркетинга; каждая часть структуры маркетинга требует планирования.

Общий план можно считать плохо систематизированным, если краткосрочная прибыль получается за счет средне- и долгосрочной. Это имеет место, если для временного увеличения прибылей уменьшаются расходы на маркетинговые исследования или на планирование одной продукции. Фирма также может столкнуться с трудностями в случае частых изменений планов, приводящих к размыванию ее образа в глазах потребителей и отсутствию четкой картины происходящего у руководителей.

Ресурсы должны распределяться среди СХП так, чтобы средства предоставлялись тем из них, кто имеет большой потенциал. При этом целевые рынки, образы продукции, уровни цен и т. д. каждого СХП должны различаться, но не противоречить друг другу. Деятельность по реализации и договоренности с участниками каналов сбыта должны быть так согласованы во времени, чтобы в системе не создавалась напряженность, связанная с одновременными и дорогостоящими требованиями двух или более СХП.

Несмотря на то что план продвижения имеет дело с одним стратегическим элементом, он также должен увязываться с планами продукции, реализации и ценообразования; отражать образ продукции компании; стимулировать сотрудничество участников каналов сбыта и демонстрировать, что товары стоят установленных на них цен.

Элементы хорошо увязанного плана маркетинга показаны на рис. 51 и описываются в данном подразделе.

Рис. 51. Элементы, создающие хорошо увязанный план маркетинга

Четкость задачи определяет причастность фирмы к определенному типу бизнеса и месту на рынке. Любое добавление или устранение товаров или услуг фирмы, поиск новых групп потребителей или отход от имеющихся, приобретение других фирм или продажа части собственного бизнеса - все это связано с задачами фирмы. Как высшее руководство, так и маркетологи должны стремиться к тому, чтобы задачи были достижимыми; кроме того,- они должны быть изложены всем сотрудникам компании.

Многие специалисты считают, что задачи фирмы должны пересматриваться, если: ее ценности не соответствуют меняющейся окружающей среде; отрасль быстро меняется; фирма функционирует посредственно или еще хуже; меняется размер компании; возникают возможности, не связанные с первоначальными задачами.

Для фирмы "Галф энд Уэстерн" это означало продажу после 1983 г. 50 СХП, которые не соответствовали' ее профилю или не отвечали требованиям по прибыльности. В настоящее время фирма "четко концентрируется" ни трех сферах: финансовые услуги, издательская деятельность и развлечения.

Если отличительность и привлекательность для потребителей характеристик компании и ее продукции могут поддерживаться в течение длительного периода времени, то это ее долгосрочные конкурентные преимущества. Для их разработки нужно использовать качества товаров, которые наиболее важны для потребителей. Например, для различных видов мыла подчеркиваются образ фирменной марки (узнаваемость) и доступность (распределение); физическое качество продукции и обслуживание менее важны; Для станков упор делается на качестве и обслуживании; образ марки и доступность представляют меньший интерес.

Поскольку небольшие фирмы часто не могут конкурировать за счет более низких цен, они могут делать упор на другие конкурентные преимущества, такие, как:

предоставление уникальных предложений за счет специализации. Компании могут разрабатывать новые товары, выполнять специальные заказы или как-либо при-способливать продукцию к отдельным потребителям; "Ваши лучшие потребители иногда могут быть вашими лучшими источниками информации";

упор на качество и надежность. "Чем большее значение для потребителя имеет функционирование продукции, тем меньше для него значение цены";

дополнительные усилия для достижения лояльности потребителей. Сюда входят облегчение процесса покупки, уделение личного внимания и обещание долгосрочной доступности товаров и услуг. "Мы знаем... что наши товары надежны и не требуют посещений. Однако когда наши клиенты видят, что мы лично проверяем наше оборудование, иногда просто стирая с него пыль, у них появляются чувства надежности и удобства".

В процессе реализации маркетинговой стратегии фирма должна учитывать, что ее конкурентные преимущества могут срабатывать не во всех ситуациях.

Точно определяя свои целевые рынки, фирма выявляет конкретных потребителей, которым должен быть адресован план маркетинга. Это ориентирует маркетинговые усилия и будущее направление. В случаях множественной сегментации важно, чтобы каждый сегмент был определен полностью. Например, фирма "Лимитед Инк" выходит на несколько различных сегментов рынка и имеет для каждого отдельные магазины (каталоги): для модных женщин от 15 до 25 лет - магазины "Лимитед Экспресс"; для следящих за модой незамужних женщин от 20 до 40 лет - магазины "Лимитед"; для женщин, следящих за ценами,- магазины "Лернер"; для женщин, носящих одежду и обувь больших размеров,- магазины "Лэйн Брайан", "Рооманз" и "Сайзиз Анлимитед"; для женщин, покупающих по каталогам,- "Викториаэ Сик-ретс" и "Бриланз".

Иногда целевой рынок фирмы приходится пересматривать в результате меняющихся демографических факторов и стиля жизни или падающего сбыта. Например, в 1980-1985 гг. доля автомобилей "Кадиллак" на рынке дорогостоящих машин в США сократилась с 29 до 23 %. Среди автомобилей, сокративших долю "Кадиллака" на рынке, были "Мерседес", "Ауди", "БМВ" и "Вольво". Анализ показал, что средний возраст покупателей "Кат диллака" - 57 лет, в то время как аналогичный показатель для конкурентов - 45 лет. Чтобы привлечь быстро растущий сегмент обеспеченных покупателей в возрасте 35-44 года, "Кадиллак" недавно улучшил мощность модели марки "Эльдорадо" и добавил новую модель двухместного спортивного автомобиля "Аллант".

Долго-, средне- и краткосрочные планы маркетинга фирмы должны быть увязаны друг с другом. Долгосрочные носят наиболее общий характер и устанавливают широкие рамки для среднесрочных. Краткосрочные наиболее конкретизированы, однако должны базироваться как на средне-, так и на долгосрочных планах.

Координация деятельности СХП фирмы улучшается, если функции, стратегии и ресурсы, предоставляемые каждому из них, описываются в долго-, средне- и краткосрочных планах. Например, на фирме "Борг-Уорнер* (крупный конгломерат) существует J00 СХП, каждое из которых представляет ежегодные планы. Каждый год плановики корпорации выявляют от 20 до 30 "критических" СХП, которые оказывают значительное положительное или отрицательное воздействие на деятельность компании; или предлагаемые ими стратегии вызывают сомнения. От 10 до 20 таких подразделений выделяются для особого внимания высшего руководства, которое координирует планы и распределяет ресурсы. Руководство фирмы "Борг-Уорнер" контролирует реализацию стратегии, для того чтобы убедиться в ее соответствии общей политике компании.

Иногда приобретения делают координацию СХП особенно трудной, как показывает следующий пример. Фирма "Кока-кола" не смогла добиться прибыльности своего отделения по продаже вин, созданного в 1977 г. после приобретения фирмы "Тайлор Вайн", и поэтому продало его в 1983 г. Она не осознавала, насколько маркетинг вина отличается от маркетинга газированных напитков. На его реализацию воздействуют правила штатов и федерального правительства: сравнительная реклама породила негативную реакцию; попасть в список вин, предлагаемых ресторанами, было сложно, а процент прибыли был исключительно низким.

Состав и структура маркетинга (товар, распределение, продвижение и цена) должны координироваться и соответствовать задачам фирмы.

План маркетинга должен быть достаточно стабильным во времени, чтобы его можно было должным образом реализовать и оценивать. Это вовсе не означает, что он должен быть негибким и поэтому неспособным приспосабливаться к динамичному окружению. Общий план маркетинга, соответствующий задачам фирмы, должен направлять долгосрочные усилия и регулярно "настраиваться": базовый план должен оставаться в силе на протяжении ряда лет. Краткосрочные планы могут быть гораздо более гибкими, лишь бы они соответствовали долгосрочным целям и задачам организации. Например, низкие цены могут быть частью долгосрочного плана маркетинга. Однако в какой-либо отдельный год цены могут быть повышены как реакция на внешнее воздействие.

Большие усилия для поддержания стабильной маркетинговой деятельности прилагает компания "ОшКош Бгош", производитель верхней и другой одежды. В 1982-1985 гг. ежегодный объем продаж фирмы вырос с 47 до 162 млн. долл. в связи с бурным ростом реализации детской одежды (включая верхнюю одежду, джинсы, джемперы, юбки и блузки). В результате этого роста фирма не поспевала за спросом, поставки запаздывали и пришлось составить план распределения продукции между магазинами. Руководство фирмы опасалось, что "ОшКош Бгош" слишком быстро насытит рынок и затем сойдет на нет, как некоторые другие фирмы. В связи с этим была разработана стратегия управления ростом. Фирма не строит новых предприятий; если спрос высок, она предоставляет заказы субподрядчикам. Ведется поиск потребителей, нечувствительных к ценам; цены выше, чем у других фирм. Компания также наращивает усилия в районах, где она не занимает сильных позиций. По словам одного из руководителей фирмы: "Мы уверены, что если мы можем поддерживать современный облик продукции, то наш бизнес имеет длительные перспективы".