Разработка плана персональной продажи

Разработка плана персональной продажи может быть подразделена на 7 этапов, как указано на рис. 39.

Рис. 39. Разработка плана персональной продажи

Цели персональной продажи ориентируются не спрос или образ. Иллюстрация каждого их типа приводится в табл. 19. Несмотря на то что большинство фирм имеет цели в отношении информации, напоминаний и образа, основная из них - убеждение: превращение интереса покупателя в продажу.

Таблица 19. Конкретные цели персональной продажи

Ответственность за персональные продажи лежит на управляющем маркетингом или сбытом, который связан со всеми сторонами сбыта,- от планирования и до управления торговым персоналом.

На небольшой или специализированной фирме обычно существует один руководитель сбыта. На большой или диверсифицированной фирме обычно существует несколько руководителей сбыта, классифицируемых по региональным областям, типам покупателей или ассортиментным линиям.

Ниже перечисляются основные обязанности управляющего сбытом: понимать цели компании, стратегии, положение на рынке и базисный план маркетинга и информировать о них торговый персонал;

определять стратегию сбыта, характеристики торгового персонала, цели по сбыту, организацию сбыта и методы взаимодействия с потребителями;

разрабатывать и обновлять прогнозы продаж;

распределять ресурсы по сбыту на основе прогнозов сбыта и потребностей покупателей;

подбирать, обучать, давать задания, оплачивать и руководить торговым персоналом;

синхронизировать сбытовые функции с рекламой, планированием продукции, распределением, исследованием маркетинга и производством;

оценивать сбытовую деятельность по торговому персоналу, товарам, ассортиментным группам, потребителям, группам потребителей и регионам;

постоянно следить за действиями конкурентов.

Бюджет торговых издержек распределяет ассигнования между торговыми служащими, товарами, потребителями и регионами на определенный период времени, обычно основывается на прогнозе продаж и увязывает задания по сбыту с достижением целей в этой области. Он должен иметь определенную гибкость на случай, если прогноз объема сбыта не достигается или превышается.

В бюджет торговых издержек должны включаться следующие пункты: прогнозируемый объем продаж, накладные расходы (оплата управляющего, содержание конторы), оплата труда торговых служащих, издержки сбыта (транспорт, расходы на проживание, питание и т. д.), расходы на торговые встречи, средства содействия сбыту и расходы на управление сбытом (отбор персонала и обучение).

Размер бюджета зависит от многих факторов. Он обычно больше, если покупатели географически разбросаны и нужен значительный объем переездов. Сложные продукты и услуги требуют больших затрат времени, что приводит к сокращению числа посещений, приходящихся на одного торгового служащего. Увеличение числа торговых служащих требует расходов на наем и обучение новых сотрудников.

Определение типов торговых должностей. Торговых служащих в принципе можно подразделить на принимающих заказы, добивающихся заказов и обеспечивающий персонал. Некоторые фирмы используют один тип, другие - комбинацию всех трех.

Персонал первого типа обрабатывает стандартные и повторные заказы. Эта работа носит скорее технический, чем творческий, сбытовой характер, обычно связана с товарами и услугами, которые уже проданы. Он организует размещение, дозаказывает товары, отвечает на простые вопросы, письменно оформляет заказы и завершает сделки; может работать внутри магазина (продавец или кассир) или посещать потребителей.

Эта категория персонала имеет ряд преимуществ для фирмы: оплата труда невысока, требуется небольшая подготовка, он может выполнять широкий круг функций, как связанных со сбытом, так и нет, его численность может быть быстро увеличена или уменьшена. Однако этот персонал не подходит для товаров и услуг, требующих творческого сбыта или информированности. Текучесть кадров высока. Энтузиазм зачастую ограничен из-за низкой оплаты труда и рутинного характера работы.

Персонал, добивающийся заказов, создает подходы к покупателям, обеспечивает информацию, убеждает потребителей и заключает сделки. Его работа носит творческий характер. Такого типа сотрудники обычно требуются для дорогостоящих, сложных или новых товаров. При этом меньшее внимание уделяется канцелярской работе.

Этот тип продавцов расширяет сбыт фирмы, служащие, принимающие заказы, поддерживают существующий уровень реализации. Зачастую они могут убедить потребителя, не принявшего решения, сделать покупку, или покупателя, уже принявшего решение, добавить сопутствующие товары, например ковровые покрытия и бытовые приборы наряду с новым домом. В то же время для многих потребителей образ продавцов, добивающихся заказов, ассоциируется с навязыванием товаров. Кроме того, для этого персонала требуется дорогостоящая и длительная подготовка. Оплата труда может достигать очень больших размеров.

Технический персонал дополняет базовый персонал, выполняя широкий круг функций.^* Некоторые распространяют информацию о новых товарах и услугах: не сбывают товар, но описывают параметры новой продукции, отвечают на вопросы и составляют письменный материал. Они готовят почву для последующих продаж, чаще всего используются при сбыте фармацевтических и других медицинских товаров. Инженеры, занимающиеся сбытом, могут сопровождать продавцов, добивающихся заказов, когда продается высокотехническнй и сложный товар. Они объясняют спецификации, альтернативные варианты и долгосрочное использование. Лица, добивающиеся заказов, обычно контактируют с потребителями и заключают сделки по таким товарам. Обслуживающий персонал обычно взаимодействует с покупателями после завершения сделки, осуществляет поставку, установку или другие последующие действия.

Существуют два основных метода сбыта: заранее подготовленная сбытовая презентация и подход, удовлетворяющий потребности. Первый метод представляет собой заученную, повторяющуюся процедуру для всех потребителей, заинтересованных в конкретном товаре. Этот подход не адаптируется к потребностям или особенностям покупателей, а предполагает, что единая презентация будет привлекательна для всех потребителей. Несмотря на то что этот метод критиковался за отсутствие гибкости и немаркетинговую ориентацию, он все еще сохраняет определенную ценность.

^* (Team selling, Small Business Report (April 1985). P. 23-26.)

Вполне логично, что неопытные продавцы, которым не хватает сбытового инстинкта и уверенности, извлекут преимущества из профессионализма, предвидения вопросов и возражений и других безотказных механизмов, которые зачастую присущи подготовленным фирмой, заученным, аудиовизуальным или табличным презентациям. Соответственно этот метод должен рассматриваться, когда не хватает новых квалифицированных продавцов и очень важна краткость обучения.

Подход, основанный на удовлетворении потребностей,- метод более высокого уровня, базирующийся на том, что каждый потребитель обладает различными характеристиками и потребностями и поэтому сбытовая презентация должна приспосабливаться к нему. Для этого продавец сначала задает вопросы: какой тип товаров вы ищите? покупали ли вы этот товар ранее? какой ценовой диапазон вы рассматриваете? В рамках данного метода к новому покупателю относятся не так, как к опытному клиенту.

Ориентация на удовлетворение потребностей - наиболее распространенный и ориентированный на потребителя метод; однако он требует большей подготовки и более квалифицированного торгового персонала. Этот подход включает: создание взаимного уважения; внимательное слушание; подготовку продуманных презентаций; отведение времени на подготовку предпродажных визитов; демонстрацию отсутствия временных ограничений (и готовности уйти, когда назначенное время истекает); создание возможности высказаться потребителю; демонстрацию компетентности; признание "я не знаю, но я выясню"; экономию времени потенциального клиента.

Заранее подготовленные презентации лучше всего работают для недорогих стандартных товаров, которые интенсивно рекламируются и обычно уже заранее проданы. Подход, основанный на удовлетворении потребностей, лучше работает для более дорогих и сложных товаров со средней рекламой, которые требуют дополнительной информации для потребителей.

Определение заданий по сбыту. Следует определить задания, которые должен выполнить торговый персонал. Процесс сбыта включает поиск выхода на потребителей, подход к потребителям, определение их нужд, торговую презентацию, ответы на вопросы, завершение сделки и последующие действия.

Внешняя продажа требует процедуры создания перечня потенциальных потребителей (поиск). Слепой поиск основан на использовании телефонных справочников и других общих списков потенциальных клиентов. При этом небольшая доля лиц, с которыми будет установлен контакт, заинтересуется предложениями фирмы. Наведенный поиск основывается на рекомендациях прежних клиентов и других лиц. Здесь большая доля людей будет заинтересована в силу рекомендаций от человека, которого они знают и уважают. Внутренняя продажа не требует поиска, поскольку потребители уже находятся в магазине или конторе в результате рекламы или прежнего опыта приобретения.

Подход к потребителям представляет собой двухэтапную процедуру: предварительный подход и приветствие. Во время предварительного подхода продавец пытается получить информацию о характеристиках потребителей из переписи или других вторичных источников, а также в результате рекомендаций. Таким образом, продавец лучше подготовлен для взаимодействия с потребителем. Продавцы внутри розничных магазинов часто не могут использовать предварительный подход и поэтому ничего не знают о потребителе до тех пор, пока он (или она) не войдет в магазин. В ходе приветствия продавец начинает беседу с потребителем. Цель - расположить и установить контакт.

Следующий шаг - уточнение требований потребителей с помощью вопросов, касающихся прошлого опыта, цены, характеристик товаров или услуг, предполагаемых видов использования и другой требуемой информации.

Торговая презентация включает описание товаров или услуг, их достоинств, существующих вариантов и моделей, цен, связанных с этим услуг, таких, как поставка и гарантии, а также демонстрацию (если это необходимо). Как уже было показано ранее, тут можно использовать заранее подготовленный подход или основываться на удовлетворении потребностей. Цель - доскональная проработка и превращение еще не принявшего решения потребителя в покупателя.

После презентации продавец обычно должен ответить на вопросы потребителей. Эти вопросы делятся на две группы: первые требуют дополнительной информации, вторые - содержат возражения, которые должны быть сняты перед тем, как сделка состоится.

Как только на вопросы будут даны ответы, продавец готов к основной цели завершения продажи. Это необходимо для того, чтобы потребитель согласился на покупку. Продавец должен быть уверен, что не осталось каких-либо серьезных вопросов, перед тем как попытаться завершить сделку. Кроме того, он не должен спорить с потребителем.

Наконец, для крупных сделок торговый персонал должен осуществлять послепродажное наблюдение, с тем чтобы убедиться в удовлетворенности клиента. Это позволяет достигать трех целей: потребитель получает непосредственное удовлетворение, стимулируются рекомендации и в долгосрочной перспективе увеличивается вероятность повторных закупок. "Для того чтобы покупатель был удовлетворен, продавцы должны поддерживать конструктивную взаимосвязь с клиентами, что включает учет их жалоб и будущих потребностей. Повторные заказы попадут к тем продавцам, которые наилучшим образом взрастят такие взаимоотношения"^*.

^* (Theodore Levitt. After the Sale Is Over... Harvard Business Review. Vol. 61 (September-October 1983). P. 87.)

Помимо задач, решаемых в ходе процесса продажи, фирма должна определить задания, не связанные непосредственно с продажей и которые должен выполнять ее торговый персонал. К таким заданиям могут относиться: установление стендов, написание информационных листков, установление цен на товары, наблюдение за стратегиями конкурентов, выполнение таких видов маркетинговых исследований, как пробный маркетинг и опрос потребителей, а также обучение новых сотрудников.

Реализация плана осуществляется через систему управления сбытом фирмы - планирование соответствующих функций, выполнение планов и контроль. Она включает выбор сотрудников, обучение, распределение территорий, оплату и руководство.

При выборе торгового персонала должны оцениваться следующие личностные параметры: умственные (интеллект, способность планировать), физические (внешность, дикция), опыт (образование, опыт предпринимательской или сбытовой работы), факторы среды (членство в объединениях, социальные воздействия), личность (амбициозность, энтузиазм, такт, предприимчивость, стабильность) и желание учиться и следовать инструкциям. В отличие от прежних представлений в настоящее время придерживаются точки зрения, что хорошие продавцы не обязательно рождаются; их тщательно выбирают и подготавливают. На рис. 40 показаны семантические различия удачных и неудачных продавцов, согласно данным опроса управляющих по сбыту 71 производственной и оптовой фирмы.

Рис. 40. Профили удачных и неудачных продавцов

Качества потенциальных продавцов должны соответствовать параметрам потребителей, с которыми они должны взаимодействовать, и характеристикам продаваемых товаров или услуг. Двусторонняя связь продавец-покупатель лучше, когда есть сходство в характеристиках торговцев и потребителей. Кроме того, некоторые виды товаров требуют специального образования, технической подготовки и специфической торговой деятельности (например, драгоценности и компьютеры).

После изучения этих факторов фирма разрабатывает формализованную процедуру отбора, указывая желательные конкретные личностные параметры, места отбора сотрудников (например, колледжи и агентства по трудоустройству) и методы выбора (такие, как интервью, анкеты и тесты). Эта процедура основывается на общей программе сбыта и потребностях фирмы.

Обучение торгового персонала может вестись в одной или нескольких формах. В официальной программе используются: преподаватель, классные помещения, лекции и печатные материалы. Она может также включать проигрывание ролей и анализ ситуаций. В ходе практических занятий стажеры участвуют в реальных посещениях так, чтобы они могли видеть квалифицированных продавцов в действии. При обучении на месте стажеры участвуют в реальном сбыте под тщательным руководством преподавателей или опытных сотрудников.

В ходе обучения изучается обширный материал. Преподаются необходимые торговые навыки, а также дается информация о компании и ее продукции, отрасли и обязанностях сотрудников. Кроме первоначальной подготовки, многие компании используют непрерывное обучение или переподготовку торгового персонала для того, чтобы обучить новым методам, объяснить новые товары или повысить отдачу. Это особенно важно для высокотехничной продукции и услуг.

Затем определяется размер территории и осуществляется распределение продавцов. Территория состоит из географического региона, потребителей и/или ассортиментных групп, порученных продавцу. Когда продавцы распределяются по виду потребителей (например, крупных или мелких по размеру закупок) или видам продукции (например, компьютеров или фотокопировальных устройств), в одном и том же географическом районе их может работать два или более. Размер территории зависит от географической концентрации потребителей, размеров заказов, времени, затрачиваемого на поездки, и издержек, времени, требуемого для каждого посещения, количества ежегодных посещений каждого заказчика и количества часов в год" которое продавец имеет для целей сбыта: "Каждого заказчика нужно посещать достаточное количество раз, чтобы выполнять существующие задания по сбыту и обеспечивать будущий рост реализации"^*.

^* (Raymond W. LaForge and Clifford E. Young, A. Portfolio Model to Improve Sales Call Coverage, Business. Vol. 35 (April-June 1985). P. 11.)

Назначение продавца на конкретную территорию зависит от его способностей, двусторонних отношений между продавцом и покупателем, соотношения сбытовых и несбытовых функций (например, один из продавцов может обучать новых сотрудников) и стажа. Правильная организация этого процесса обеспечивает адекватную работу с потребителями; минимизирует наложение территорий и конфликты продавцов; учитывает естественные географические границы; минимизирует транспортные расходы; стимулирует работу с новыми заказчиками; обеспечивает достаточно большой потенциал сбыта, чтобы хорошо вознаграждать хороших продавцов, а также равенство с точки зрения территориального потенциала сбыта и рабочей загрузки.

Оплата сбытовой деятельности может осуществляться тремя методами: только заработная плата, только комиссионные или сочетание заработной платы и комиссионных или премий. В первом случае продавец получает фиксированную сумму за неделю, месяц или год. Оплата не увязывается со сбытом. Преимуществом здесь является то, что как сбытовые, так и несбытовые задания заранее определяются и контролируются, существует надежность для продавцов и заранее известны издержки. Недостатки - низкая заинтересованность торгового персонала и увеличение сбыта, отсутствие связи стимулов с производительностью и сохранение издержек при низком объеме реализации.

Во втором случае доход продавца прямо зависит от сбыта или прибыли. Размер комиссионных часто связан с квотой, которая представляет собой стандарт для продавцов и может базироваться на общем размере сбыта, общей прибыли, количестве обслуженных клиентов, проданных товаров или каких-либо других критериях. Преимущества - заинтересованность продавцов, отсутствие фиксированных издержек и увязка расходов с производительностью. Недостатки - отсутствие контроля за выполняемой работой, не связанной со сбытом, нестабильность денежных расходов фирмы и доходов персонала, а также риск для служащих.

Чтобы соединить преимущества заработной платы и комиссионного подхода, многие компании используют комбинированные методы оплаты. Эти системы позволяют сочетать контроль, гибкость и стимулирование персонала. Иногда устанавливаются премии за выдающиеся показатели для отдельных лиц или фирмы.

В соответствии с недавним исследованием 77 % ответивших фирм оплату торгового персонала ведут с использованием того или иного комбинированного метода, 17 % - используют систему только заработной платы, и лишь 6 % применяют исключительно комиссионную систему оплаты^*. В среднем торговый персонал получает больше всего при использовании комбинированных методов и меньше всего при использовании лишь заработной платы.

^* (Wyatt Co's Executive Compensation Service Inc., Sales Incentives, Wall Street Journal (December 18, 1985). P. 31.)

Руководство включает четыре стороны управления сбытом: стимулирование торгового персонала, оценку функционирования, выполнение несбытовых заданий и привнесение изменений в поведение. Во-первых, торговый персонал должен стимулироваться для выполнения своих заданий. Исследования показывают, что мотивизация связана с четкостью заданий (что должно быть сделано), потребностью продавца в достижении задачи, разнообразием заданий, стимулом для каждого задания (например, оплатой), хорошим управлением (например, чтобы отношение ко всем сотрудникам было одинаковым и отличные показатели отмечались) и гибкостью. Во-вторых, должно измеряться функционирование. Для этого результаты должны сопоставляться с целями, такими, как общий объем продаж и количество визитов в день. Этот анализ должен учитывать размер территории, время на переезды, опыт и другие факторы. В-третьих, управляющий сбытом должен обеспечить, чтобы выполнялись все несбытовые задания, даже если торговый персонал не получает за них вознаграждения. В-четвертых, должно меняться неправильное поведение. Например, продавцы проходят через циклы карьеры, похожие на продуктовые циклы, т. е. на этапах зрелости и падения снижаются энтузиазм и производительность. Руководитель должен разжечь энтузиазм через повышение оплаты, переподготовку, предоставление новых территорий, дополнительные обязанности или повышение.