Достижение целей, обратные связи и приспособление

Уровень успеха или неудачи организации в достижении целей зависит от того, насколько хорошо она управляет контролируемыми ею факторами и учитывает воздействие неконтролируемых факторов на план маркетинга. Как показано на рис. 3, именно взаимодействие общего предложения фирмы и неконтролируемой окружающей среды определяет ее успех или неудачу.

Чтобы улучшить маркетинговую деятельность и обеспечить свое долговременное существование, организация должна располагать обратными связями (информацией о неконтролируемой окружающей среде, деятельности организации и эффективности ее маркетингового плана). Для этого она должна определять степень удовлетворенности потребителей, изучать тенденции в конкуренции, оценивать взаимоотношения с правительственными ведомствами, наблюдать за состоянием экономики и возможной нехваткой ресурсов, изучать независимые средства массовой информации, анализировать динамику сбыта и прибылей, вести переговоры с различными участниками сбытовых сетей, использовать другие методы получения и оценки информации.

На основе этой информации фирма должна адаптировать свою стратегию к окружающей среде, продолжая одновременно использовать свои отличительные преимущества. Для долгосрочного успеха она должна постоянно изыскивать новые реальные возможности, которые соответствуют общему плану маркетинга, а также реагировать на потенциальные угрозы, пересматривая маркетинговую стратегию.

Любой ценой следует избегать маркетинговой близорукости, краткосрочного и ограниченного взгляда на маркетинг и его среду^*. Эффективные компании "преуспели главным образом не из-за своих товаров или ориентации на исследования, а благодаря тому, что были всемерно ориентированы на потребителей. Именно постоянный поиск возможностей применения своих технических знаний для удовлетворения потребителей объясняет большое число удач среди новой продукции"^**.

^* (Theodore Levitt. Marketing Myophia, Harvard Business Review. Vol. 53 (September-October 1975). P. 26-44 173-181.)

^** (Theodore Levitt. Marketing Myophia, Harvard Business Review. Vol. 53 (September-October 1975). P. 27.)

В качестве примеров адаптации маркетинговой деятельности можно рассмотреть практику двух американских фирм - "Дженерал Фудз" и "Грейхаунд".

На протяжении 70-х годов фирма "Дженерал Фудз" следовала относительно консервативной маркетинговой философии: старалась поддерживать средние темпы роста продаж и прибыли для своей продукции (переработанного мяса, питания для домашних животных, блюд для завтрака, приготовленных на основе различных злаков, кофе, напитков быстрого приготовления и т.д.). Однако в силу ряда причин это вызвало стагнацию фирмы в начале 80-х годов. Рынок продовольствия рос лишь на 1 % в год, причем "Дженерал Фудз" не была представлена на его растущих сегментах. Неудачу потерпели сеть ресторанов фирмы "Бургер Шеф" и ряд продуктов фирмы.

В этот период руководство фирмы "Дженерал Фудз" изменило курс компании, перейдя "от поддержания доли прибыли к наращиванию сбыта". Был приобретен ряд новых фирм, использовались новые системы распределения и сбыта. Маркетинг приобрел более агрессивный и наступательный характер. По словам западных специалистов, "уже нельзя было расслабляться", работая на фирме "Дженерал Фудз".

В ноябре 1982 г. федеральным законодательством было устранено регулирование автобусных перевозок в США. Это означало, что автобусные компании, так же как и авиалинии до них, могли выбирать маршруты, которые они обслуживают, и практически произвольно менять цены. До этого автобусные компании должны были обслуживать неприбыльные рынки и могли пересматривать цены только после предварительного уведомления федерального правительства. Для фирмы "Грейхаунд", ведущей компании отрасли, на которую приходилось 60 % пассажиров, путешествующих на регулярных междугородных автобусных маршрутах, это означало существенные изменения в среде функционирования и маркетинге. Были разработаны специальные программы стимулирования "конкурентного мышления" для выявления прибыльных и неприбыльных рынков. "Грейхаунд" децентрализиро-вала руководство, чтобы воспользоваться гибкостью, возникшей в результате ликвидации государственного регулирования. Например, специалисты по ценам в шести региональных отделениях получили право немедленно пересматривать цены. Это заменило комитет по ценообразованию в штаб-квартире фирмы, которому требовалось от 60 до 90 дней для принятия решения. Особое внимание стало уделяться обслуживанию автобусного парка через региональные центры. "Грейхаунд" также планировала расширить свою деятельность по доставке посылок автобусами. (Прим. ред.)