1.3. Основные виды маркетинга

Маркетинг развивается так же, как и другие сферы хозяйственной деятельности. При всем многообразии составных элементов маркетинга в индустриальную эру применялись два основных вида, два главных метода маркетинга:

маркетинг, ориентированный на продукт, изделие или услугу;

маркетинг, ориентированный на потребителя, особую клиентуру, заранее определенные группы потребителей.

С момента своего появления использование каждого из этих видов маркетинга было сопряжено с известной долей риска для производителя. Риск этот есть и сегодня. Но он с лихвой окупится, если вам удастся в рыночной стратегии соединить два вида в одно целое.

Каждый из этих методов нацелен на один из двух основных компонентов, обеспечивающих предприятию рост доходов в современных условиях: на продукт или на его потребителя.

Метод первый. Маркетинг, ориентированный на продукт, изделие или услугу.

Если ваше предприятие выпустило прекрасный продукт или может предоставить потребителям превосходный по качеству вид услуг, то можно считать работу сделанной лишь наполовину, не более того. Процесс внедрения нововведения на рынок считается завершенным только в том случае, когда кто-то другой, за пределами вашего предприятия, высоко оценит сделанное вами, посчитает изготовленный товар или услугу ценной и значимой для своих нужд. Такое отношение может проявиться только в том, что он купит изделие вашей фирмы. Но купить можно только то, о чем по крайней мере имеешь понятие; в чем разбираешься, чьи достоинства известны; когда знаешь, как можно применить или использовать то, от чего получаешь удовольствие.

Помните:

чем технически совершеннее ваше детище, чем значительнее нововведения, заложенные в нем, тем большему риску подвергается ваше предприятие, реализуя свое изделие, продвигая его на рынке. Выпуск принципиально нового изделия, не имеющего близких аналогов, требует и принципиально нового подхода к маркетингу.

В этом сегодня заключается одна из главных проблем для обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Когда вы попробуете работать на рынок, то узнаете не только, что из себя в действительности представляет ваше изделие, но и каким образом техническое нововведение должно дополняться еще нововведениями в области маркетинга, каковы формы работы с потребителем, методы рекламы и т. п. Часто для нового вида изделий все подготовленные ранее обследования рынка оказываются совершенно непригодными. Ведь очень трудно узнать у людей, желают ли они покупать то, чего никогда прежде не видели и в чем до сих пор не нуждались.

Например, американская компания 3М (сокращенное от англ. - Minnesota Mining & Manufacturing) после множества внутренних передряг разработала, изготовила и начала реализовывать продукт под названием "Пост - ит ноутс" (представляющий собой пачку небольших листков бумаги для заметок, снабженных на одной стороне сверху тонкой полоской клея. Эти листки удобно крепить на любую поверхность. Вещь полезная в конторском труде) Но по-настоящему оценить данный продукт потребитель может, только открыв пачку. Только тогда он поймет, что без нее ему не обойтись. В итоге темпы роста объемов продаж этого изделия намного превзошли первоначальные производственные возможности 3М.

В нашей стране в ходе конверсии военного производства многие оборонные предприятия, имеющие технологическое превосходство, начинали выпуск товаров народного потребления, зачастую даже не анализируя, купит ли их потребитель, нужны ли ему те высокие технические характеристики, которые предлагает им отечественный военно-промышленный комплекс. Может быть потенциальному потребителю нужны изделия попроще, поменьше, подешевле той продукции, которую надлежит мерить разве что мерками МИГ-29? В итоге даже крупные совхозы и колхозы неохотно покупают (и это в условиях дефицита) мини-заводы по производству макарон или колбасного фарша. То, что для оборонщиков выглядит мини, для колхозников, как правило, оказывается супер-макси. Пренебрежение маркетингом, изучением реальных нужд и запросов потребителей, отсутствие серьезных усилий по анализу рынка явилось одним из самых крупных просчетов в ходе осуществления первых шагов по конверсии в СССР.

Между тем даже самые известные фирмы на Западе не стесняются поинтересоваться мнением потребителя даже тогда, когда абсолютно уверены и в своей репутации на рынке, и в достоинствах нового изделия. А главное, они стремятся извлекать уроки из ошибок и просчетов в маркетинге.

Так, американская корпорация "Дюпон", как и большинство крупных компаний, придерживается в маркетинге концепции, ориентированной на новое изделие. В течение 25 лет, затратив 700 млн. дол., она разрабатывала "кевлар", волокно прочнее стали и обладающее в то же время большей гибкостью. И только создав этот замечательный продукт, о котором все потребители по идее должны были только мечтать, компания занялась поиском заказчиков, определением путей того, как и где можно его использовать. Руководство компании искренне верило, что такой подход, базирующийся на крупных инвестициях и технологических прорывах, нацеленный на длительную перспективу, позволит компании преуспеть в конкурентной борьбе и занять видное положение на рынке. Однако в начале 80-х гг. председатель правления "Дюпон" Р. Хекерт стал искать и другой путь для достижения такой цели. Он назначил группу экспертов, которые занялись поиском идей о том, как лучше организовать маркетинг. Из проведенного исследования родился документ руководства "Дюпон", озаглавленный "Стратегический маркетинг", в котором второй вид маркетинга, ориентированного на потребителя, был признан более важным.

У. Смит, руководитель проекта по международному маркетингу для "кевлара", говорил; "Мы привыкли изобретать изделие, которое считаем превосходным, и взывать: "Эй, вот оно! Весь мир, спешите покупать!"". Другими словами, мы привыкли говорить людям: "Вот наш ответ. Какие будут вопросы?". Теперь же мы говорим: "Дорогой потребитель, в чем Вы нуждаетесь?". Мы должны делать то, что мы можем продать. Стратегический маркетинг позволяет людям работать в тесном контакте с потребителем, учитывать его запросы и нужды в существующей в "Дюпон" системе управления. Подход, применяемый в рамках стратегического маркетинга, позволяет нашим специалистам по маркетингу работать с управляющими фирмы в одной упряжке, как одна команда"^*.

^* (L. Моblеy, К. McKeown. Beyond IBM, p. 118.)

Сегодня для крупных предприятий ключевое значение имеет не просто разработка принципиально нового изделия, а создание такого продукта или вида услуг, которые положили бы начало формированию новой отрасли промышленности. Только в этом случае предприятие может рассчитывать на приемлемый уровень издержек производства и снижение степени риска при осуществлении крупных инвестиционных программ. Здесь первый вид маркетинга, ориентированный на продукт, будет оправдан.

И все же если вы решитесь на использование такого метода маркетинга в рамках уже сформированной отрасли, сложившегося рынка, то прежде чем нести связанные с производством расходы, заниматься поиском конторского помещения, убедитесь, пожалуйста, есть ли хотя бы несколько потребителей на рынке, желающих приобрести то, что вы изготовите. Вы сможете уменьшить риск, если будете уверены, что ваше производство увеличивает объемы продаж. И если у вас появилась первая наличность, то можно начинать создавать новое предприятие.

Окунуться в рыночную стихию в индустриальную эру было куда более сложным делом, так как требовались крупные капиталовложения для того, чтобы разработать, изготовить и складировать какое-либо изделие. Но сегодня вашим "изделием" могут стать услуги и информация, которые можно будет продать. Для этого не требуются крупные первоначальные инвестиции. Вы будете нести расходы, связанные лишь с реализацией продукции (услуг или информации), которые не идут ни в какое сравнение с вашими собственными усилиями по ее выпуску.

Р. Дойч из Вашингтона (округ Колумбия) сама не могла ни петь, ни играть на каких-либо инструментах. Но она все-таки нашла способ выступать вместе с местными рок-группами, о чем, кстати, долгое время мечтала. Она изучила язык символов для глухонемых и стала предлагать свои услуги по переводу текстов песен рок-музыкантов для глухонемой части аудитории во время концертов. "Это вовсе не было вызвано тем, что глухонемые каким-либо образом выражали свои требования о переводе рок-концертов на язык символов", - рассказывала Р. Дойч. "Но когда я начала делать это для них, то им очень понравилось. Весь мир стал вращаться вокруг меня... В сущности, я создала спрос из ничего"^*.

^* (Ibidem.)

Небольшие компании могут предпочитать второй метод маркетинга, т. е. ориентацию на запросы потребителя. Это куда удобнее: поставлять то, что заведомо будет куплено. Но те, кто ориентируется только на запросы потребителя, тоже рискуют.

Помните:

если вы нашли потребителей, но у вас нет продукта, который ему нужен, вы также можете считать свою работу сделанной лишь наполовину и не более.

Метод второй. Маркетинг, ориентированный на потребителя. Самая важная вещь, которую вы должны знать, если планируете использовать второй метод маркетинга, это что покупают потребители, т. е. не что продается или может быть продано на рынке, а именно что покупают отдельные потребители.

Знания, полученные в рамках традиционного маркетинга, имеющаяся информация о рынке в целом приходят обычно из статистических отчетов и сборников. Возможны также какие-то специальные исследования, проведенные экспертами по чьей-либо просьбе.

Вы же должны всегда знать запросы и чаяния потребителей только из первых рук, встречаясь лицом к лицу с вашими клиентами, каждый из которых - неповторимая личность, со своими чертами характера, темпераментом, вкусами, привычками и т. п. Увы, таковы требования к современному производству и коммерческой деятельности вообще. Только таким способом можно узнать, что же собственно хотят приобрести потребители. Только таким путем вы сможете доставить потребителю то, чего он ждет и что оценит по заслугам.

В рамках традиционного мышления применительно к маркетингу считается, что для качественного изучения рынка прежде всего надлежит нанять консультанта по маркетингу, провести множество разного рода обследований, т. е. поставить маркетинг в центр хозяйственной деятельности. Однако очень немногие мелкие и средние предприятия располагают достаточными ресурсами, чтобы осуществить это именно таким способом. При этом они не могут себе позволить ошибиться. В противоположность такому подходу существует другая стратегия проведения маркетинга, ориентированная на потребителя, которая во многих случаях оказывается куда более продуктивной. Она включает ряд неброских на первый взгляд видов деятельности, таких, как разговоры с людьми, хождение по торговым выставкам и шоу, посещение публичной библиотеки, привлечение на работу специалистов, прекрасно разбирающихся именно в этой сфере, которая более всего интересует ваше предприятие.

И. Шелингер, главный руководитель американской корпорации "Грэхэм-филд" (г. Хоппедж, штат Нью-Йорк), за свою жизнь основал две преуспевающие фирмы по производству медицинского оборудования. Первая его компания "Серджикот" возникла как непосредственный результат маркетинга, ориентированного на потребителя. Шелингер рассказывает: "Я 6 месяцев работал в качестве добровольца в медицинском центре больницы "Монтефиори", что находится в Бронксе (район г. Нью-Йорка. - Примеч. авт.). Я все время старался увидеть и понять, в чем мы нуждаемся, какого рода изделие можно поставить на поток. И нашел. Мы разработали систему индикации при стерилизации инструмента. Ничего похожего на рынке не было. Наша фирма выросла практически с нуля до компании с оборотом в 25 млн. дол. Затем мы ее продали более крупной фирме". Вторая компания, созданная И. Шелингером, выпускает изделия, которые до сих пор пользуются спросом у потребителей. Электронное диагностическое оборудование поступает заказчикам с отпечатанным на продукте телефонным номером, по которому любой потребитель может незамедлительно сообщить фирме о своих пожеланиях, обратиться с вопросом: "А не могли бы Вы сделать...?". "Несколько лет тому назад, - рассказывает И. Шелингер, - зимы выдавались особенно холодными. Мы получили несколько звонков от медсестер, работающих в приемном покое больниц. Они просили: "Хотим, чтобы ваши термометры имели бы шкалу, позволяющую измерять более низкую температуру у человека, чем обычно. В эти холодные дни к нам поступают бездомные, у которых температура опускается до 80 градусов" (по шкале Фаренгейта. - Примеч. авт.). Теперь мы выпускаем термометры, позволяющие определить температуру тела даже у окоченевших людей"^*.

^* (L. Моblеy. К. McKeown. Beyond IBM, p. 120.)

Если вы придерживаетесь маркетинга, ориентированного на потребителя, не следует слишком заботиться о том, чтобы обязательно получить заключение технической экспертизы относительно того, что надо и не надо производить, в чем нуждаются люди.

Помните, что потребители не очень-то склонны оценивать достоинства и недостатки изделий по каким-либо нормативным документам, а то, что записано в инструкциях и спецификациях отраслевых или государственных стандартов, для многих людей вообще "тарабарщина". К сожалению, наша хозяйственная практика дает массу примеров пренебрежения этим правилом, что дорого обходится не только потребителю, но и производственнику.

Так, например, швейное объединение "Большевичка" могло бы резко увеличить выпуск модных пальто, столь дефицитных во всех регионах нашей страны. Сдерживающий фактор - нехватка тканей. У поставщиков тканей свой сдерживающий фактор - инструкции Госстандарта СССР, роль которых особенно возросла с организацией печально известной госприемки. В соответствии со стандартами (многие из которых, в сущности, не менялись десятилетиями, несмотря на новые наименования и регистрационные номера) материал ткани для пальто должен иметь определенное количество нитей на единицу объема. В результате изделия фабрики "Большевичка" становятся тяжелыми, словно солдатские шинели, а повышенный расход сырья на каждое отдельное пальто резко снижает возможность наращивания выпуска швейных изделий. Естественно, что стандарты, вполне необходимые при изготовлении военного снаряжения, вряд ли доставят радость простому потребителю, который вовсе не собирается часами мокнуть под дождем в своем пальто или сутками лежать на снегу, в зависимости от "боевой обстановки".

Переход к рынку потребует не только изменений в области государственной политики стандартизации продукции (по крайней мере, чтобы сделать стандарты и технические условия более гибкими), но и изменения отношения самих предприятий к госстандартам, слепое следование которым не только обрекает их на поражение в конкурентной борьбе с зарубежными фирмами, препятствует НТП на производстве, но и является кратчайшим путем к банкротству, финансовому краху даже при работе только на внутренний рынок. Поэтому, приступая к маркетингу, руководство любого предприятия должно учитывать, что настоящий эксперт в своей области почти всегда является узким специалистом. Над ним довлеют его базовые знания, образование и подготовка. Он часто "стиснут" рамками доминирующих стандартов, стремится не допустить отклонений от обще принятых норм в своем анализе. Люди же вне рамок узкой специализации никогда не боятся быть новаторами. Они более свободны в своих мыслях и поступках, чтобы осуществить действительно радикальное и значимое нововведение

Существует еще один вид или метод маркетинга, менее рискованный, чем два других, т. е. маркетинг, ориентированный на продукт и на потребителя. Вы сможете уменьшить риск для своего предприятия, если начнете применять оба метода одновременно, соедините маркетинг, ориентированный на новый продукт, и маркетинг, ориентированный на потребителя.

Помните:

для вас нет продукта, пока у вас нет потребителя, и для вас нет потребителя, если у вас нет продукта.

Стратегия, которая направлена на создание и продукта, и его потребителя, куда лучше, чем попытка разрешить извечный вопрос, что появилось раньше - курица или яйцо. Такой вид маркетинга называется интегрированным маркетингом.

Интегрированный маркетинг. Одной из самых серьезных ошибок менеджмента индустриальной эпохи был поиск первопричины всех удач и разочарований бизнеса совсем не там, где надо. Со времен И. Ньютона наука учит нас, что если что-то случилось, то обязательно должна найтись причина, почему это случилось. Причина предшествует следствию, результату. Для управляющих это означало, что если нужно получить определенный результат, то сначала нужно найти причину, благодаря которой этот результат будет достигнут. Предполагалось при этом, что вы в точности можете знать, что это за причина.

Следуя этой логике в рамках маркетинга, ориентированного на продукт, совершенно очевидным является, что вы не можете продавать то, чего у вас пока нет. Каким же еще образом потребитель может узнать, что, собственно, продается? В конечном счете это выливается в огромные капиталовложения, затраты времени и средств, прежде чем начнется продвижение на рынке вашего изделия. При этом предполагается, что вы определенно знаете, чего, собственно, хотят и в чем нуждаются потребители, даже если сами потребители об этом еще и не догадываются. Вы, в сущности, решаете за них. При такой логике продукт рассматривается в качестве первопричины, а потребительский спрос - лишь как закономерный результат появления на свет продукта.

В индустриальную эру такое мышление действительно было весьма надежным и срабатывало безотказно. Существовало множество фирм, целые отрасли промышленности, исповедующие такой подход к маркетингу и прекрасно при этом себя чувствовавшие. Эффект следовал за причиной. И предприятие, которое вновь появлялось на рынке, могло бы рассчитывать на подобный же результат. Более того, людские потребности и запросы тогда не сильно менялись из года в год. Поэтому не очень менялся и характер конкурентной борьбы. Но все это в прошлом. Современный рынок уже не похож на рынок эпохи массового производства. Можно с уверенностью утверждать, что в случае перехода к рынку советской экономики перед нашими предприятиями очень быстро встанут те же проблемы, которые сегодня приходится решать управляющим зарубежных фирм. При всей длительности того пути, который предстоит пройти, ничего похожего на рынок 20-30-х и даже конца 60-х гг. у нас не будет. В противном случае не будет и самого рынка, поскольку при рыночных отношениях условия хозяйствования являются примерно одинаковыми для производителей всех стран. И нашим хозяйственникам нужно как можно скорее приучить себя к этой мысли. У нас не будет времени на повторение всех этапов пути, пройденных высокоразвитыми промышленными странами. Советские производители смогут выжить на рынке, только осваивая современные методы хозяйствования и управления.

Стабильный мир отраслей, выпускающих стандартизированную продукцию, компаний, конкурирующих только внутри своих отраслей, мир единообразных и предсказуемых нужд и запросов потребителей - этот мир улетучился, испарился. Если потребители становятся все более непохожими друг на друга, то изделия претерпевают десятки инженерных изменений и доработок, прежде чем они начинают соответствовать запросам таких потребителей. Каждый год выпускаются новые модели изделий с одной целью - полнее удовлетворить возросшие и все более индивидуализированные потребности людей. Для многих компаний на Западе потребитель стал первопричиной их бизнеса.

Предприятия чутко реагируют на все, что происходит на рынке, видят неудовлетворенную пока еще потребность, знают, что им выпускать и как результат разворачивают новое производство. В сегодняшнем мире быстрых изменений традиционная логика "причина - следствие", "причина - результат" не является столь уж полезной как ранее и часто вообще неприемлема.

Помните:

логика современного бизнеса движется между поиском причинно-следственных связей и умением видеть все многообразие взаимодействующих, часто разнонаправленных факторов.

Здесь достижение одного результата может быть модифицировано таким образом, что само явится причиной для получения какого-то другого результата. Все здесь переплетается. Каждый элемент постоянно находится в динамике, развитии. "А" может быть причиной "Б", но и "Б" в свою очередь сегодня также выступает причиной "А".

И продукт, и потребитель могут и должны создаваться в одно и то же время. Потребитель должен получать продукцию для удовлетворения тех своих нужд, которые он сам еще не успел в полной мере осознать. В этом сущность концепции интегрированного маркетинга.

Одна специализированная инженерная фирма на западном побережье США превосходно реализовала эту концепцию. Инженер фирмы может прямо на салфетке сделать грубый карандашный набросок изделия, сидя за чашкой кофе с клиентом. Затем он отправляется к себе и делает чертеж этого изделия по грубому наброску. Далее, он возвращается к заказчику, чтобы получить обратную связь, узнать его мнение. Следующей стадией может быть изготовление грубого прототипа изделия с получением от заказчика замечаний и предложений. Потом потребитель может пойти на то, чтобы финансировать создание настоящего прототипа, что является одним из циклов обратной связи между разработчиком и заказчиком. Наконец, когда производитель и потребитель согласились, что они получили то, что хотели, заказчик выдает контракт на готовое изделие и затем, 6 месяцев спустя, уже другая чашка кофе с возможным клиентом фирмы и еще одна салфетка могут положить начало разработке нового сложного изделия, удовлетворяющего уже иным требованиям и запросам^*.

^* (L. Моblеy, К. McKeown. Beyond IBM, p. 122.)

Оба вида маркетинга, взятые отдельно, сегодня уже являются пережитками прошлого, когда компании "продирались" на рынки продукции, предназначенной для массового потребителя, производя незначительные изменения и улучшения в уже существующих видах товаров и услуг. Такие методы маркетинга оправдывали себя в условиях, когда рынки продукции для массового потребителя были обильными и, в сущности, безграничными. Бюрократическая система управления была как нельзя лучше приспособлена к такому подходу в маркетинге.

Во времена, когда бизнес означал массовое производство для массового покупателя, для компании вполне оправданным было все поручать узким специалистам в той или иной области управления, "сколачивать" из них управленческие команды по функциональному признаку, ставить во главе таких служб вице-президента, отвечающего за какую-то сферу управленческой деятельности, подчинив его главному управляющему, который оказывался единственным так называемым менеджером-дженералистом, т. е. руководителем широкого профиля на фирме. В компаниях с такими насквозь бюрократизированными линейно-функциональными структурами управления обычно выделялись 4 основные сферы деятельности: инженерные разработки, производство, сбыт и финансы. Подобное разделение функций управления вполне соответствовало задачам, которые предстояло решать компаниям: разработать продукт, изготовить его и продать с прибылью. Когда же возникала проблема, для решения которой требовались усилия работников из двух функциональных сфер, вмешивался и без того перегруженный текучкой главный управляющий.

По мере того как в современных условиях жизненный цикл продукции и видов услуг становился все короче, от линейно-функциональных организационных структур в компаниях требовалось быть все более гибкими и динамичными, чему стало препятствовать функциональное разделение труда в сфере управления. Собственно сам маркетинг родился именно в месте разрыва в строгом разграничении функций управления между узкими специалистами.

Некоторые компании, например американская ИБМ, стали замечать, что персонал сбытовых подразделений больше ориентируется на потребности людей, в том время как инженерные подразделения - на чисто технические вопросы. Задача же была в том, чтобы заставить работников обоих подразделений в равной мере заниматься и изучением запросов потребителей, и повышением технического уровня продукции. Эта комбинация знаний в технической области и умения работать с людьми, клиентами вообще мало свойственна человеческой натуре.

Поэтому компании стали объединять вместе инженеров и торговых работников в команды, занимающиеся маркетингом. Было установлено, что такие структуры весьма эффективно работают по удовлетворению запросов потребителей. Кроме того, работники в таких командах очень быстро приобретают навыки лидеров. В итоге от такой организации дела выигрывали все. Деятельность персонала становилась творческой, созидательной и междисциплинарной.

Интегрированный маркетинг требует создания команд из управляющих и специалистов, которые бы соединяли в одно целое таланты и способности инженеров и торговых работников. Но в условиях быстрых перемен в мире, когда умение творчески мыслить и быстро реагировать на меняющуюся хозяйственную ситуацию играет все более важную роль, для маркетинга нужен куда более широкий спектр человеческих талантов, чем просто способности и знания хорошего инженера и хорошего торговца. Если вы изготовляете какое-то изделие, то должны производить его с таким уровнем издержек, который работники финансовых служб посчитали бы вполне достаточным, чтобы обеспечить компании прибыль. В итоге работники, занятые на производстве, также должны быть составной частью команды, занимающейся маркетингом.

В настоящее время становится все более очевидным, что структуры многих компаний должны быть реорганизованы но продуктовому или проектному принципу, в команды или бригады, ориентированные на решение конкретной задачи, создание конкретного продукта или на разработку конкретного проекта. Для таких команд должны быть установлены четкие цели, а по их достижении поставлены новые задачи и т. д. Таким образом, меняется вся концепция организационного устройства компании, происходит сдвиг от административного контроля сверху вниз к концепции творческого взаимодействия между различными управленческими подразделениями и службами с тем, чтобы своевременно реагировать на происходящие на рынке изменения.

Специалисты функциональных служб и подразделений компаний заслуживают того, чтобы сделаться консультантами или советниками, помогающими новым структурным элементам (командам или автономным бригадам) в организации решения тех задач, где требуются глубокие профессиональные знания, экспертиза узкого специалиста.

Сегодня уже нет ничего необычного в такой организации внутрифирменного управления, которая достаточно быстро способна реагировать на стремительные изменения во внешней экономической среде, на ситуацию, складывающуюся на рынке. Компании постоянно создают разного рода проблемно-ориентированные группы и команды, координируют их деятельность по мере необходимости, распускают или вновь воссоздают их. Здесь уже имеется нечто большее, чем интегрированный маркетинг. В таких организациях существует интегрированное по всем функциям управление, возглавляемое руководителями с широкой, междисциплинарной подготовкой. Они не тратят много времени в стремлении точно определить, как они выглядят по отношению к отрасли в целом, к средним показателям. Они слишком заняты постоянными улучшениями и усовершенствованиями всех аспектов своей деятельности, чтобы думать о таких пустяках. Они судят о результатах хозяйственной деятельности не по доле быстро меняющегося рынка, а по тому, как у них обстоят дела с поступлением наличности и отдачей от всех видов затрат.

Как быстро фирмы должны увеличивать свои размеры и объемы реализации продукции?

Одним из самых распространенных парадоксов, свойственных новым, быстро растущим и преуспевающим предприятиям, является следующий: чем больше преуспевает предприятие, чем быстрее оно увеличивается в размерах, тем больше у него шансов "вылететь" с рынка.

Например, у вас множество потребителей, вы поставляете им превосходнейшие изделия, причем настолько быстро и оперативно, насколько ваши заказчики готовы все это покупать. Допустим, товарооборот предприятия удваивается каждый год. И тем не менее вы в опасности и даже накануне коммерческого краха. Как же такое может случиться? Очень просто - у вас может не хватить наличных денег, чтобы и далее вести дело.

Т. Ноурс, президент американской компании "Ноурс эссоушиейтс", консультативной фирмы из г. Сан-Диего, чьими клиентами являются официально зарегистрированные инвесторы (по законам США не всем из 200 видов финансовых институтов и организаций, существующих в стране, разрешено осуществлять капиталовложения в коммерческой сфере), провел специальное исследование о том, как быстро могут расти компании. Он обнаружил, что компания, обороты которой растут более чем на 20% в год, неизбежно начинает испытывать огромные трудности с наличными деньгами, если она стремится и далее поддерживать столь высокие темпы своего развития^*. Так что если объемы продаж вашего предприятия возрастают более чем 20% в год, вам следует позаботиться о своей наличности до того, как долги будут в конце концов оплачены вашими потребителями.

^* (L. Моblеy, К. McKeown. Beyond IBM, p. 124.)

Вам потребуется много денег, чтобы разработать, изготовить свой продукт (или вид услуг) и постоянно наращивать его производство (или расширять предложение услуг). Если вы производите продукцию, то должны быть уверены в том, что всегда сможете отгрузить ее потребителю. Для этого у вас всегда должны быть запасы, которые начинают расти. Далее, вам нужна наличность для организации сбыта, реализации продукции. Кроме того, придется ждать от 30 до 60 дней после продажи изделий, пока потребители за них заплатят. Короче, вы встретитесь с множеством возможностей для утечки наличности, если будете стремиться наращивать производство и объемы реализации товаров или услуг. И чем быстрее растет предприятие, тем быстрее уменьшаются у него наличные деньги, тем выше расходы по финансированию этого роста. Что это означает? Если ваше предприятие увеличивает свои обороты за год более чем на 20%, вы обязательно испытаете потребность во внешних источниках финансирования.

Существуют два основных пути решения этой проблемы в условиях рынка: первый - занять деньги в коммерческих банках; второй - выпустить акции и реализовать их на бирже.

Вот почему быстрый рост так часто доводит молодые компании до банкротства. Производственная и инвестиционная деятельность требует много денег, если ваша фирма собирается расти быстрыми темпами. Конечно, в конце концов все сделанные в сфере производства и реализации затраты окупятся и покроют долги. Но если акционеры или кредиторы с нетерпением ждут этого дня, то можете быть уверены в том, что они попытаются "выбить почву" из-под ног многообещающей компании, т. е. ваши акционеры и кредиторы не упустят возможности воспользоваться финансовыми трудностями быстро растущей компании и установить над ней свой контроль, т. е. попросту купить ее.

В этих условиях на помощь приходит маркетинг открытых систем.

Конкуренция или кооперация? Одним из наиболее значительных изменений, произошедших в информационную эру, является изменение в характере конкуренции. Сам процесс конкуренции производителей сегодня нуждается в глубоком переосмыслении.

В условиях информационного взрыва, когда все больше внимания в бизнесе уделяется разнообразию товаров и услуг, способности фирм удовлетворять самые изысканные и непредсказуемые запросы потребителей, когда все активнее раскрывается творческий созидательный потенциал совместных усилий работы в одной команде на общий результат, растет понимание, что честные сделки в бизнесе вещь гораздо более выгодная для каждой из сторон, чем любые махинации, естественно задать вопрос: "А почему бы не сотрудничать, вместо того чтобы конкурировать друг с другом?".

В индустриальную эру компании стремятся насытить огромные рынки товаров массового спроса, где все нужды и запросы потребителей предсказуемы и, в общем-то, непритязательны. Например, потребитель может заявить: "Мне нужна соль. Где бы я мог купить ее подешевле?". В целом же вопрос потребителя на рынке товаров массового спроса будет звучать так: "Где бы я мог купить то, что есть у каждого, но по самой низкой цене?".

Помните:

в современных условиях вопрос потребителя будет, по всей вероятности, звучать уже следующим образом: "Какой сегодня на рынке имеется продукт, который в наилучшей степени соответствует моим специфическим нуждам, по цене, которую я готов заплатить?".

Когда две какие-то компании предлагают совершенно одинаковые изделия, они вступают в конкуренцию друг с другом за тех потребителей, которые хотят иметь именно это изделие. Эта ситуация типична для рынка индустриальной эры. Но в мире быстрых перемен и все более возрастающего числа вариантов выбора два предприятия редко предлагают потребителям одно и то же изделие достаточно продолжительный период времени. Если же они делают это, то по крайней мере одно из них теряет свои возможности по увеличению прибыли, созданию изделий с более высокими потребительскими свойствами. Какое же значение имеет конкуренция производителей, когда каждая компания выпускает отличное от другой изделие или услугу?

В прежние годы компания рассматривала себя как закрытую систему. Недружественная для нее внешняя среда состояла из других компаний, которые открыто выражали свою враждебность, оптовых фирм, которые скупали изделия для продажи их на рынке, открытом для конкуренции, по самым низким ценам, потребителей, которых интересовала лишь цена изделий. Все вокруг было проникнуто духом конкурентной борьбы. Производители конкурировали между собой и одновременно боролись с оптовыми фирмами за более выгодные условия реализации своей продукции, потребители также конкурировали между собой за выгодные условия приобретения изделий и одновременно стремились сталкивать производителей и оптовиков друг с другом, чтобы добиться новой уступки в цене.

В современных условиях предприятия уже являются открытой системой. Они рассматривают другие фирмы (в том числе в той же отрасли) не столько как противников, а как возможных партнеров для создания совместных предприятий, оптовиков - как помощников в реализации новых, улучшенных изделий, потребителей - как людей или фирмы, с которыми нужно построить долговременные хорошие взаимоотношения. В открытой системе все пропитано духом сотрудничества и кооперирования.

В прошлом компании оперировали на конкурентной основе в рамках одной отрасли, в условиях фиксированного рынка, раз и навсегда определенной промышленной, отраслевой структуры. Их всегда можно было точно отнести к какой-либо отрасли или подотрасли по коду в соответствии с установленной правительством официальной классификацией. Здесь умение агентов по закупкам и сбыту или продавцов вести переговоры о реализации изделий являлось ключевым фактором успеха. Одно оно могло изменить долю рынка в пользу вашего предприятия.

Компании традиционно были нацелены на снижение издержек производства и цен на свою продукцию, концентрировали внимание на отдельных сегментах рынка и куда меньше значения придавали увеличению разнообразия ассортимента продукции или услуг с тем, чтобы они: удовлетворяли любые запросы потребителей.

В современной, более свободной внешней среде компания по одному своему изделию или виду услуг может, быть отнесена к одной отрасли, а по другому - к другой. Технологический прорыв, позволяющий создать принципиально новое изделие или технологию, может положить начало и совсем новой отрасли промышленности.

Помните:

вместо того, чтобы торговаться с потребителями, или оптовыми фирмами о цене, творчески поразмыслив, вы могли, бы найти пути, как повысить ценность и значимость сделки, а значит, увеличить прибыль для каждой из участвующих в ней сторон.

Возможными стратегиями для компаний скорее всего могут быть следующие:

увеличить ценность, потребительские свойства своей продукции при одновременном незначительном повышении цены на нее и при неизменных издержках ее производства;

сконцентрировать усилия на создании новых сегментов и новых "ниш" рынка;

как можно более разнообразить ассортимент выпускаемых изделий и предоставляемых видов услуг.

Раньше вы могли взглянуть на себя и на своих потребителей и задаться вопросом: "Как бы нам сделать это лучше, чем кто-либо еще?". В "информационную эру ваш вопрос должен быть сформулирован уже следующим образом: "Как мы сможем сделать так, чтобы наша продукция как можно более отличалась от той, что производит кто-то еще, причем отличалась в лучшую сторону?".

Помните:

сегодня сама идея борьбы за долю рынка становится анахронизмом. Вашим потенциальным рынком будет любой, кто хочет что-то купить или нуждается в какой-то услуге и у кого есть что-то ценное, что вам необходимо взамен.

В информационную эру наибольший энтузиазм может порождать разве что конкуренция человека с самим собой. Сможете ли вы превзойти свои достижения вчерашнего дня или нет? Вот почему самые преуспевающие компании и организации сегодня это те, кому удается создать атмосферу внутренней конкуренции, состязательности между различными подразделениями, даже человека с самим собой. И в то же время, как это не парадоксально звучит: лучший способ вести конкуренцию сегодня - это налаживать сотрудничество.

Биологи, изучающие характеристики открытых систем у живых организмов, прежде всего обращаются к дарвинистским образам борьбы за существование. Дарвинский закон природы преждевременно дезориентировал ученых-биологов, которые бросились изучать конкуренцию, борьбу за существование среди живых организмов и упустили из виду их сотрудничество, взаимодействие между собой. "Социальный дарвинизм" также предполагает, что борьба за существование является неотъемлемым, естественным правом каждого. Не так давно, однако, ученые открыли закономерность совсем иного рода, а именно: усиливающуюся взаимозависимость живых организмов в процессе эволюции. Нередко эта взаимозависимость приобретает симбиотический характер, когда развитие одного организма или группы организмов усиливает развитие других и наоборот. Даже между теми живыми организмами, которые постоянно находятся в противоречии между собой, наблюдается эта закономерность. Они могут предупреждать, сигнализировать каким-то образом друг другу о грозящей опасности, например, с третьей стороны. Хищники прекрасно понимают, что, оберегая сегодня свои жертвы от других, давая им возможность размножаться, они тем самым заботятся и о себе, о своих грядущих поколениях. Так и людям не мешало бы помнить, что в долгосрочном плане развитие и благополучие других - всегда залог собственного благополучия.

В этом плане стратегические альянсы и совместные предприятия, которые в информационную эру переживают пору подлинного расцвета, являются наилучшей демонстрацией того, как сотрудничество вчерашних конкурентов оборачивается куда большей взаимной выгодой.

А. Ростокер, один из руководителей конференции КОМДЕКС, являющейся крупнейшей в мире выставкой компьютерной техники и программного обеспечения к ней, а также местом для заключения торговых сделок, говорит, что коммерческие шоу вроде КОМДЕКС представляют собой превосходную возможность для формирования стратегических альянсов между фирмами. Это наиболее подходящее место, где могут встретиться производители электронно-механической части ЭВМ и изготовители программного обеспечения и договориться о том, как лучше вложить деньги в имеющуюся "нишу" рынка или в формирование многообещающего рынка^*.

^* (L. Моblеy, К. McKeown. Beyond IBM, p. 144.)

Стратегический альянс - это обычно объединение усилий двух или трех компаний по совместному сбыту продукции, по разделу между собой сложившейся сбытовой сети (сети дилеров, оптовых и розничных фирм, прочих посредников). В этом нет ничего от образования монополии, так как объединяются компании совершенно разных отраслей. Смысл такого объединения заключается в том, чтобы покупка изделия или услуги одной фирмы стимулировала бы приобретение продукции другой. Например, приобретая компьютер системы ИБМ, вы должны будете подобрать на рынке соответствующий пакет программного обеспечения, который скорее всего купите у компании, находящейся с ИБМ в одном альянсе. Здесь нет монополии еще и потому, что потребитель от такого альянса всегда выигрывает. Например, приобретение на рынке пакета программ "Уиндоуз" ("Окна") фирмы "Майкрософт" обойдется вам в 100 дол., а вместе с компьютером ИБМ это будет стоить всего 30 дол.

Помните:

стратегические альянсы позволяют вступить в непосредственный контакт с потребителем, организовать его обслуживание на, более высоком уровне и тем самым многократно возвысить в его глазах престиж вашей продукции.

В рамках стратегического альянса престиж и марка одной фирмы открывают продукции другой фирмы возможность выйти на рынок. Есть и еще одно преимущество такого альянса: стратегические альянсы позволяют фирмам делать все лучшие товары в хорошие времена и спасают их от банкротства в тяжелые годы.

В рамках альянса одна компания может быть на подъеме, когда другая катится вниз. Возьмите, например, альянс между "Эппл" и ДЕК. Если даже "Эппл" и начала терять свою долю рынка, ДЕК, которая использует в основном компьютеры "Макинтош" (производства "Эппл"), продолжает реализовать на рынке массу оборудования "Эппл" в качестве составной части своей продукции.

В целом анализ маркетинга открытой системы, каким бы ни была внешняя среда фирмы, которая его использует, показывает, что сегодня компании должны добиваться разнообразия своей продукции, диверсификации производственного потенциала и хозяйственной структуры и куда меньше внимания уделять разделению потребителей по демографическому или по какому-либо другому признаку, предполагая, что в рамках таких групп, созданных часто чисто статистическими методами, имеется какое-то единообразие потребительских нужд и предпочтений.

Помните:

если в информационную эру остались еще какие-то рынки, пригодные для массового производства, то их становится все меньше и меньше; что для все большего числа компаний сегодня маркетинг означает поиск и создание "ниши" рынка, а не метод ведения конкуренции на стабильном рынке с ясной и предсказуемой отраслевой и производственной структурой.