Потребительная стоимость

Одним из старых понятий, получивших новый импульс в связи с усиливающейся конкуренцией с конца 70-х годов, является понятие потребительной стоимости, или потребительской оценки качества товара. Есть и другие понятия, но в основе идеи предпринимательства лежит именно это понятие.

Выходя на рынок - независимо от того, являетесь ли Вы политическим деятелем, бизнесменом, профсоюзным лидером, или возглавляете религиозную организацию, - Вы предлагаете соответствующим лицам (назовем их покупателями) продукцию или услугу, представляющую для них определенную ценность, т. е. определенное благо. Чтобы получить это благо, покупатель должен чем-то пожертвовать (оплатить цену товара).

Рис. 17. На графике показана взаимосвязь между ценой продукта и его полезностью для потребителей. При значениях переменных, находящихся внутри заштрихованной полосы, потребитель ощущает, что за свои деньги он получает соответствующее благо

На вертикальной оси графика представлены значения величины, отражающей полезность товара, на горизонтальной оси - уплаченные за товар цены. При попадании указанных величин внутрь заштрихованной полосы покупатель полагает, что полученное им благо стоит затраченных на него денег. При этом нижней части заштрихованной полосы соответствует ситуация, когда покупатели получают относительно небольшую потребительную стоимость, но и платят за нее невысокую Цену. Так, например, обстоит дело при приобретении небольших автомобилей массового производства (типа "Форд", "Рено", "Фиат" или "Фольксваген").

Верхняя часть заштрихованной полосы соответствует тем случаям, когда покупатели приобретают значительную потребительную стоимость за высокую цену. Это относится к тем, кто покупает "Мерседес-Бенц", "Сааб 9000 СД" или "Ролле Ройс". Такую классификацию можно построить для любой отрасли.

Левая верхняя зона выше заштрихованной полосы соответствует ситуации, когда покупатели приобретают больше, чем отдают. Они считают, что совершили удачную сделку. Компаниям же в таких случаях удается увеличить свою долю на рынке. В действительности подобная шкала ценностей, построенная для любой отрасли, должна показывать единообразное распределение продукции различных компаний. Какие-то виды продукции получат у покупателей более высокую оценку, чем другие, реализуемые за ту же цену.

Компания, оказавшаяся в зоне ниже заштрихованной полосы, находится в незавидном положении. Ее продукция (товары или услуги) оценивается потребителями как не соответствующая цене, и потребители убеждены, что переплачивают за нее.

В нижней правой части я поместил точку с двумя стрелками, расходящимися в разные стороны. Классическая стратегия компании, находящейся в этом положении, предполагает движение в левую сторону графика, т. е. рационализацию управления ресурсами в целях снижения цен и повышения конкурентоспособное.

Управление ресурсами всегда представляет большую важность, и руководство должно уделять ему постоянное внимание. Это классический вариант действий в условиях нерентабельности. В практике компании САС до 1981 г. он получил название "принципа сырорезки". Шведскому движению потребительской кооперации пришлось в течение более чем десяти лет осуществлять управление ресурсами и поддерживать массовое производство в целях снижения удельных затрат. Компания "Дженерал моторе" в течение долгого времени предпочитала массовое производство таких детали автомобилей, как задние оси, коробки передач И двигатели.

Существует, однако, еще один возможный способ сближения потребительской оценки продукции и ее Цены. Можно двигаться вверх по графику, с тем чтобы вернуть продукцию в зону конкурентоспособности, повышая полезность ее товара. Возникающая здесь трудность обусловлена тем, что попытка изменить потребительную стоимость, или потребительскую оценку качеств продукции, связана с коммерческий риском и плохо поддается математическому моделирванию. Для того чтобы разобраться в том, что именно представляет ценность для потребителя, необходимо иное мышление, подходы и методы, отличные от тех, которые применяются при управлении ресурсами.

Причина, по которой вопросы управлений ресурсами так долго оставались в центре внимания академических институтов, состоит в том, что оно легко поддается математическому моделированию. Если компания решит уволить 50 служащих, она заранее знает, как это скажется на ее счете прибылей и убытков. Также предсказуемы последствия продажи части активов, уменьшения оборотных запасов или погашения задолженности. С точки зрения статической эффективности, т. е. компетентного управления в условиях статус-кво, это вполне приемлемые решения. Однако подобные меры не способствуют развитию компании, так как любое сокращение капитала или затрат уменьшает масштабы дела.

Существует немало приемов, когда компании слишком концентрировали свои усилия на рационализации затрат. Основанная на кривой опыта убежденность в том, что удвоение объема производства позволяет на 20 % снизить удельные затраты, склоняет компании к увеличению объема производства и сокращению удельных затрат, несмотря на то, что это ведет к снижению потребительной стоимости товаров.

Пример 1. С середины 70-х годов (в целях рационализации) Шведское движение потребительской кооперации присоединяло к себе новые кооперативные общества, добивалось экономии на масштабах производства, которая достигалась на принадлежащих ему распределительных базах и других объектах, обеспечивающих поставку товаров в розничную торговлю. В тот период доля Шведского движения потребительской кооперации на рынке неуклонно снижалась, поскольку ему не удалось изменить потребительной стоимости своей продукции, сделать сам процесс ее покупки приятным для потребителей.

Пример 2. Авиалиния купила четыре широкофюзеляжных аэробуса для того, чтобы снизить стоимость каждого пассажирского места на частых, коротких рейсах. Идея казалась вполне разумной - заменить некоторое количество вылетов ДС-9 на меньшее число вылетов аэробуса, что означало бы увеличение количества перевезенных пассажиров при меньших затратах на каждое пассажирское место. Рациональная сама по себе идея не дала ожидаемого результата: более длинные интервалы между рейсами ограничили свободу выбора пассажиров, оценка ими предлагаемой услуги снизилась.

Пример 3. Компания "Дженерал моторе" была образована в 1908 г. несколькими фирмами, производившими автомобили. Они опасались проиграть в конкурентной борьбе компании "Форд", которая руководствовалась правилом: "Вы можете выбрать любой цвет, какой Вам нравится, пока он черный". Это высказывание, приписываемое Генри Форду, знаменовало победу требований рационализации производства над запросами покупателей. Причина, по которой Форд предпочитал черную краску, состояла в том, что она сохла быстрее и при ее использовании непрерывное движение конвейера не замедлялось.

В компании "Дженерал моторе" под руководством Альфреда П. Слоуна в начале 30-х годов была выработана иная корпоративная миссия: "Сделаем автомобиль на любой вкус и любой кошелек". Это положило начало дифференциации. Выпуск компанией "Дженерал моторе" разнообразной продукции, отвечавшей требованиям различных покупателей, едва не привел к краху компанию "Форд".

Сейчас, 50 лет спустя, у "Дженерал моторе" есть ряд трудностей. В корпорацию обращаются многочисленные владельцы автомобилей, купивших "Бьюик" и обнаруживших клеймо "Шевроле" на моторе. Уплатив за "Бьюик", они не довольны моторами "Шевроле". "Дженерал моторе" попала в ту же ловушку, что и "Форд" в 20-е годы. Компания так далеко зашла в рационализации производства, что ей пришлось фактически отказаться от идеи дифференциации продукции в зависимости от запросов потребителей, и ее машины стали слишком похожи.

Эти примеры иллюстрируют опасность чрезмерного увлечения рационализацией использования ресурсов, крайностей, диктуемых стремлением увеличить объем производства и снизить затраты на производство единицы продукции. Искусство современного управления состоит в том, чтобы бороться за оптимальное сочетание рационального использования ресурсов с высокими потребительскими качествами продукции. Потребительная стоимость - явление гораздо более сложное, чем кажется на первый взгляд. За ней стоит структура потребностей, характер которых может быть весьма и весьма изощренным.

Только около 20 % персональных компьютеров приобретается в соответствии с рациональными соображениями, на основе сопоставления цены с потребительскими качества товара.

По данным "ЭППЛ Компьютере", в США почти в 80 % случаев покупатели руководствуются нерациональными мотивами. Известен пример компании, У которой имелась партия залежавшихся на складах персональных компьютеров и которая, обновив упаковку и заметно повысив цену, смогла быстро реализовать эти остатки. Потребность в покупке персональных компьютеров часто связана с желанием продемонстрировать деловой успех. В удовлетворении этой потребности персональные компьютеры конкурируют с автомобилями с турбонаддувом, телефонами для автомобилей и костюмами от Армани.

Едва уловимые компоненты потребительной стоимости трудно постигаются людьми, сориентированными на рациональность, а между тем понимание этих компонентов является важнейшей частью предпринимательства.

Формирование холистического, целостного представления о предпринимательстве в качестве необходимого элемента, включающего понимание природы потребительских оценок продукции, может представлять определенную проблему. Дело в том, что для этого требуются человеческие качества, отличные от тех, которые необходимы для рационального управления ресурсами. Ума, образования и аналитических способностей здесь недостаточно. Вы должны уметь сопереживать, обладать способностью поставить себя на место другого человека. На микроуровне Вы должны быть заинтересованы в клиентах и инстинктивно улавливать те ценностные ориентиры, которые определяют выбор ими поставщиков.