Глава 9. Идеалы и действительность

Ни один труд о менеджерах не обходится без перечня желательных и нежелательных свойств управляющего. Для этой профессии, как и для всякой другой, нужны определенные качества. Одни из них сами собой очевидны, другие спорны. Одни даются от природы, другие могут быть изучены и усвоены. Одни могут противоречить другим. С течением времени требования меняются. Карьера управляющего в прошлом требовала иных качеств и людей иного склада. Личные качества менеджера отражают и своеобразие капиталистического управления. Но одно качество остается неизменным: любой управляющий должен быть абсолютно предан своей фирме, которая вручила ему свою судьбу, и, само собой, верен породившей и поддерживающей его капиталистической системе. Этому содействует, как мы видели, весь механизм подбора и продвижения этих людей, а также их экономический интерес.

Молодые люди, взбирающиеся на "пирамиды управления", поглощают американскую литературу делового успеха. Эта литература - от немногих заповедей до объемистых учебников и социологических трактатов - утверждает, что для менеджера определенные черты характера важнее всяких знаний. Это также следует из публикуемых биографий крупных бизнесменов. Какие же это черты?

П. Дракер, говоря о них, исходит из особенностей работы высших менеджеров. Она требует многих способностей и разных темпераментов. Нужно уметь анализировать, думать, взвесить обстановку и сделать выбор, уладить разногласия. В то же время нужна способность к быстрым и решительным действиям, к смелым интуитивным решениям. Провинциализм мелкого торговца здесь не подходит. Нужно уметь мыслить концепциями. Нужно и представлять корпорацию на людях. Работа высшего управляющего, по Дракеру, требует по крайней мере четырех различных типов людей: человека мысли, человека действия, человека общения и человека - представителя перед внешним миром. Но почти никогда эти черты не соединяются в одном лице, и непонимание этого, говорит он, есть главная причина того, что обязанности главного управляющего порой выполняются так плохо или совсем не выполняются.

Итак, что же рекомендуют управляющему авторы многочисленных пособий?

Прежде всего он должен быть честолюбивым и обладать несомненным талантом организатора. Далее ему нужны: напористость, размах, воображение, предприимчивость, чувство нового, инициативность, умение подбирать людей и заставить их работать до предела, чувство ответственности¹. Он должен быть жестоким, когда нужно, уметь извлечь урок из собственных ошибок. Уметь выслушать, быть объективным. Владеть собой. Быть человеком слова. Допускать (в известных пределах) критику, мыслить перспективно. Не увлекаться деталями, чтобы не упустить главного. Быть уверенным перед лицом неопределенности.

¹("Это самая блестящая личность из всех, кого мне приходилось встречать - сказал о министре обороны США Ричардсоне один из его сотрудников. - Он смог из меня выжать в три раза больше работы, чем это удавалось когда-либо кому-нибудь из моих прежних начальников" (см. В. Михеев. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и метод работы руководителя. М., "Молодая гвардия", 1975, стр. 294).)

Чтобы совмещать все эти качества, надо с самого начала быть оптимистом. Обладать чувством юмора. "Современное управление требует лидеров, из которых бьет фонтан энтузиазма, особенно когда дела идут плохо".

Кроме всего этого необходимо иметь "коммерческий нюх", или "нюх на доллары", чувствовать слабые места у конкурентов, уметь предвидеть будущую ситуацию, уметь налаживать контакты и искусно вести переговоры. Быть политиком: знать, кого погладить и на кого поднять голос. Лавировать между враждующими фракциями. Уметь распознавать людей и делегировать им часть своей работы. Быть скромным: не гнушаться просить совета у знающих людей. Красноречие. Обаяние. Ну и конечно неистощимую энергию.

Плохо, если управляющий груб, вспыльчив, высокомерен, не терпит критики. Даже осанка имеет значение, даже модуляции голоса. "Будьте веселы, - советовал известный бизнесмен Б. Барух, - вокруг и без того хватает похоронных физиономий". "Не надо вечно хмуриться, - повторяет У. Уайт, редактор журнала "Форчун". - Управляющий не может позволить себе такую роскошь, ибо это распространится вниз по всей линии и в конце концов вернется и ударит по нему самому". Люди, у которых единственное достоинство - сила воли, в современной обстановке совершенно беспомощны. "В нынешней организации, - говорит Уайт, - лидер, который стучит кулаком по столу, не только крайне ограничивает поток идей, но и отравляет жизнь всем окружающим".

Руководители корпораций и их управляющие, пишет В. Паккард, разработали стандарт внешности менеджера, способного внушать окружающим уважение и доверие. Здоровый вид (по возможности моложе своего возраста). Приветливо-открытое выражение лица, недорогой серый костюм, например из шерстяной фланели, простые манеры. Желательно, чтобы он был высок (не меньше шести футов), строен. Подбородок, разумеется, волевой, что имеет особое значение.

Социолог Бэттон насчитал пятьдесят качеств, необходимых для идеального управляющего, и среди них главное, по его мнению, быть актером. К. Бэрд, обобщив 20 исследований, назвал 79 черт, характерных для лидера. Но, оказывается, нет ни одной черты, насчет которой были бы согласны все авторы¹. Журнал "Форчун" в ответах на анкету "Черты, обязательные для высшего управляющего" получил 147 толкований одного только понятия "надежность".

¹(См. Г. К. Ашин. Критика современных буржуазных концепций лидерства. М., "Мысль", 1978.)

Ясно, что многие из указанных свойств полезны для всякого управляющего (и не только управляющего), чем бы он ни управлял. Некоторые из этих качеств действительно отличают американских менеджеров. Во многом эти люди в самом деле схожи и отвечают некоему стихийно сложившемуся стандарту. Но обыкновенно они сильны в чем-то одном и слабы в другом. В деловом мире жалуются на острую нехватку людей с управленческими способностями, воображением, гибкостью и широким кругозором, каких требуют растущая конкуренция, а также технические, социальные и политические перемены. Большинство преуспевающих управляющих не обладают многими из перечисленных качеств, да и не могут быть все достоинства в одном человеке. Более того, все указанные достоинства ничуть не реже встречаются у людей, никем не управляющих. Действительность далека от этих рекомендаций. Как сказано в "Справочнике по личному составу", изданном в Нью-Йорке, "по правде говоря, мы и сами не знаем, какие же свойства определяют разницу между успехом и неудачей на постах управляющих".

Называя полезные для управляющего черты характера и поведения, американские ученые в то же время признают, что секрет лидера не раскрыт. "Попытки точно определить черты лидера увенчались полным провалом", - писал Ю. Дженнингс в книге "Анатомия руководства". "Отсутствие критерия оценки управляющего и отсутствие единства на этот счет в мнениях самих управляющих сводят на нет ценность любого перечня личных черт", - говорил профессор Гарвардского университета М. Мэйс.

Фактически поведение управляющего зависит не столько от его личных черт, сколько от ситуации, от ближайшего окружения. По мнению Э. Фромма, Д. Ризмана, Ю. Дженнингса и других ученых, он чаще всего действует "по обстоятельствам", применяясь к сложившимся условиям в данной отрасли, фирме, ступени управления и пр. и при этом выявляя самые различные черты. Одни качества нужны руководителю в металлургии, другие - в банковском деле, третьи - в торговле. Считают, что для банкира особенно важна осторожность, "рассудительный пессимизм", и не так уж нужны воображение и творчество. Финансист в корпорации считается "сторожевым псом". Финансисты более узки, менее общительны и более замкнуты. Психолог Т. Харрел находит, что руководители-производственники мыслят более предметно и числами, склонны к механическому подходу и не обладают такими речевыми способностями и быстрым соображением, как, например, деятели торговли. Но недостающие черты дополняют коллеги и помощники. "Если один из управляющих склонен к риску, то другой должен быть осторожен... Если один из них добрый малый, то хорошо, когда другой - крутого нрава. В любой преуспевающей организации у вершины должен быть кто-то, без излишней брезгливости готовый опустить топор и даже окровавить руки... Нужен по меньшей мере один из числа важнейших управляющих, который умеет быть палачом. Иногда эту неприятную обязанность обаятельный лидер перепоручает своему помощнику или вице-президенту", - отмечает В. Паккард.

Реальность далека от идеала. Другой психолог, Д. Лэрд, установил, что высшим управляющим как раз не хватает всех тех добродетелей, которые так часто им приписывают их восторженные биографы: "Около половины изученных управляющих, добившихся удачи, поразительно не терпят своих коллег, имеют тяжелый нрав, задиристы и склонны взрываться. Им плевать на домашние условия или заботы своих работников".

Вопреки надуманным стандартам, высшие управляющие, как и все люди, весьма неодинаковы и по внешности.

Даже юмор, который якобы отличает хороших управляющих, оказывается, им не так уж присущ. Американский психолог С. Леви полагает, что подлинного юмора у менеджеров мало. Их юмор тяжеловесен, они повторяют грубые шутки (для публичных речей специальные люди поставляют им развлекательные вставки - "гаги").

Ч. Адаме, историк, ставший председателем правления железнодорожной компании "Юнион пасифик", писал о своих деловых коллегах: "Я не видел менее интересной публики. Ни одного из них я не хотел бы встретить опять - ни на этом свете, ни на том; никто из них не связывается в моем представлении с юмором, мыслью или высокой культурой".

Да и оптимизм, ранее столь отличавший американского бизнесмена, сильно потускнел. Апломб, однако, сохранился. Один опытный психиатр пояснил это так: "Управляющий подвергается всякого рода опасностям. Если он проявит хоть малейшую слабость, его растопчут. Чтобы избежать этого, он должен создавать впечатление успеха. Он обязан излучать благополучие". Есть краткосрочные курсы для бизнесменов "Как создавать впечатление самоуверенности, достоинства, естественности и хорошего воспитания".

Среди качеств, нужных высшему менеджеру, редко упоминают ум, чаще говорят о здравом смысле. Видимо, ум подразумевается как нечто само собой разумеющееся. В самом деле, не могут же доверить руководство корпорацией, да еще на длительное время, человеку глупому и никчемному. Среди руководителей бизнеса были и есть выдающиеся люди, некоторые из них внесли немалый вклад в науку управления, такие, как Альфред Слоун, Роберт Вуд, Честер Бернард.

Но в массе своей, на чем сходятся едва ли не все исследователи, ум их ограничен. Это не титаны мысли и не сверхлюди, какими их рисуют наемные сочинители или кинематографисты¹. Есть и ничтожества в этом кругу, удерживающиеся на своих постах силой обстоятельств и за счет наемных мозгов. Часто нынешнее поколение бизнесменов сравнивают не в его пользу с предшественниками, самобытными и по-своему талантливыми "титанами". "Публика, - пишет Р. Хеллер, - возвеличивает героя-управляющего инстинктивно... Американцы ослеплены своим постоянным желанием видеть "человека в седле" и просто отказываются верить, что кто-нибудь, наживший миллионы или вознесшийся на вершину корпорации (тем более достигший того и другого), может оказаться идиотом".

¹("Миф об их превосходстве, - пишет бывший менеджер Т. Куинн, - раздувается теми изданиями, существование которых зависит от расходов корпораций на рекламу. Сегодня в Америке совсем нетрудно навязать публике полную бездарность в качестве выдающейся личности. Это и делается. В менее крупных корпорациях, которым приходится труднее, сидят более умные люди".)

Примечательно, что среди желательных качеств часто фигурирует "умеренная интеллигентность". С управляющим-интеллектуалом, доказывают некоторые, не оберешься хлопот. У него притупляется способность к контактам с людьми, столь необходимая для бизнеса. Углубившись в размышления, он теряет оперативность. Управляющий-мыслитель может оказаться слюнтяем. Чем скромнее будут его познания, тем меньше будет у него соблазна встревать в дела специалистов.

Если это и элита, то, во всяком случае, не умственная элита, утверждают социологи М. Винсент и Дж. Майерс. "Среди новой властвующей элиты нет королей-философов, люди блестящие становятся у них консультантами или экспертами, работающими по найму". Сплошь и рядом помощники у них умнее их самих, аналитические способности имеет аппарат, "генеральный штаб", ему платят за новые идеи. Умнее всех должны быть начальники отделов.

По мнению Р. Миллса, глубокого исследователя американской элиты, "типичный представитель нынешних высших кругов - это человек посредственного ума; иногда это добросовестный человек, но все же посредственность... Его публичные высказывания, бессодержательные, изобилующие избитыми истинами, выдержаны в сентиментальном и благочестивом, бравом и непреклонном, призывно-бодром тоне. Он способен воспринимать лишь конспектированные и упрощенные, изжеванные и искаженные идеи. Он принадлежит к людям, вершащим дела в эпоху телефона, докладных записок и сводок". В свою "властвующую элиту" Миллс включает не только "богачей из мира корпораций", но также "верхушку политиканов и военных". Катастрофическим недостатком в этой среде людей, способных к самостоятельному мышлению, он даже объясняет частые колебания и нерешительность в верхах.

Им нужен ум особого склада - коммерческая и спекулятивная жилка, изощренность в определенной сфере, быстрая реакция; не столько оригинальность, сколько способность схватывать ценные идеи. "В основном, - говорит Ф. Ландберг, - Высшие администраторы обладают хорошими способностями, когда дело касается конкретных действий. Лучше всего они разрешают практические проблемы. В целом же они обладают довольно слабым теоретическим мышлением и потому плохо справляются там, где необходимо прибегать к теоретическим рассуждениям, абстракциям, умозрительным понятиям"¹.

¹(В. Зорин передает свои впечатления от многих встреч с директорами и президентами американских корпораций. Конечно, по нынешним сложным временам бездарности процвести трудно. Здесь встречаются слабые инженеры, недалекие финансисты, но они обладают набором совершенно особых качеств - нахрапистостью, безжалостностью, беспринципностью. "Их кругозор мал, они чудовищно невежественны во всем, что хоть немного выходит за пределы того, чем они заняты, что не имеет прямого и непосредственного отношения к их долларам" (В. С. Зорин. Мистеры миллиарды. М., "Молодая гвардия", 1969, стр. 247).)

В целом проблема качеств, необходимых управляющему, безусловно, имеет практическое значение для корпораций. Она важна для подбора людей и для их последующей оценки, хотя это относится не столько к высшим, сколько к средним и низшим звеньям управления. Многие из перечисленных черт характера и способностей в самом деле необходимы управляющему. Формулируемые наукой, которая обобщает опыт управления, они дают своего рода ориентир.

Но "теория черт" имеет и иную сторону - идеологическую. Она укрепляет иллюзию, будто высокие посты в корпорациях достигаются прилежанием и самосовершенствованием, стоит лишь усвоить некоторые рецепты и с помощью настойчивости и науки психологии выработать в себе необходимые достоинства и добродетели¹.

¹(Типичные заголовки "литературы успеха": "Победа над бедностью", "Ваши силы и как их применить", "Хозяин своей судьбы", "Наступай!", "Как преуспеть в трудных условиях" и т. п. В этих книжках есть советы, как найти сильного покровителя, как привлечь внимание своим обаянием, как притворяться, как играть на слабостях босса и т. д.)

"Апологетические версии, - говорит Р. Миллс, - трактуют дело таким образом, будто карьера людей из состава элиты обусловлена их высокими достоинствами и усердным трудом, но фактически они обязаны своей карьерой кругам, которые приняли их в свои ряды, приняли зачастую по совершенно иным соображениям; и людям этим приходится постоянно убеждать других, а также самих себя, что они представляют собой нечто противоположное тому, что они собой действительно представляют".

Ученые дают управляющим советы, как лучше организовать свою работу. Но из всех видов труда в корпорации труд высшего управляющего меньше всего поддается организации.

Американское кино создало стереотип главного управляющего, который, сидя в самолете, диктует двум секретаршам сразу. Буржуазная пропаганда изображает заправил бизнеса как мучеников. "Вопрос не в том, как они работают, а в том, как они находят время работать". Соболезнуя "задерганным" управляющим, пресса объявила их "самым эксплуатируемым классом населения". Журнал "Гарвард бизнес ре- вью" как-то без тени юмора доказывал, что теперь праздный класс - это рабочие, в то время как управляющие "обречены на длинный рабочий день и короткий отпуск".

Управляющие в самом деле работают много. Они жалуются, что времени им не хватает. Многие приходят в кабинет рано утром, до прихода секретарей, и уходят поздно, унося набитые портфели. Даже в автомашине они звонят по телефону, просматривают почту, делают заметки. Бизнес есть бизнес. Но далеко не все управляющие так уж изнемогают от работы. Многие из них располагают свободным временем, его хватает для отдыха и развлечений, гольфа, рыбной ловли и т. д.

Что же касается организации их труда, то поведение лидеров бизнеса далеко не "онаучено". Вот что показала анкета, охватившая 950 членов "Общества молодых президентов компаний" (это главным образом компании средних размеров). Как правило, они пребывают в своем офисе по 10 - 12 часов в день и кроме того прихватывают бумаги домой. Не успевая сделать все необходимое, они уносят с собой грызущее сознание неоконченных дел. Их подавляет поток бумаг и телефонные звонки. Большинство этих президентов тратят уйму времени на вопросы, которыми им не следует заниматься. Примерно 80% рабочего дня проходит в разговорах с разными людьми; в среднем каждый имеет по семь условленных встреч, не считая тех, кто просто разговаривает, "просунув голову в дверь". Несмотря на исчерпывающие указания специалистов по управлению, менеджеров захлестывают детали. Большинство из них, по заключению обследователей, вполне могли бы высвободить от одного до трех часов в день, если тратить время разумно.

"Гарвард бизнес ревью" приводит слова лидера одной из крупных корпораций: "Треть моего времени уходит на создание образа - речи, визиты, общественные дела. Процентов десять я трачу на передвижения. Остается немногим более половины времени для работы. Что удивляться, если я не успеваю даже переговорить с управляющими филиалов". "Форчун" цитирует другого типичного главного управляющего: "Все, что я могу сделать, - это передвигать бумаги на моем письменном столе... Я должен прочитывать всю эту писанину, которая поступает... Другое чтение? А когда?"

"Позвоните любому управляющему в деловые часы, - пишет Ю. Дженнингс, профессор деловой администрации Мичиганского университета, - и вам скорее всего скажут, что он "на заседании", ибо он проводит большую часть своего времени на совещаниях. Управляющие обладают каким- то талантом беспорядочно перегружать свой день". Подсчитано, что управляющий высокого ранга проводит на всякого рода заседаниях и конференциях не менее ⁴/₅ евоего рабочего времени. При этом, по словам Маккинси, консультанта ряда корпораций, ⁹/₁₀ руководителей корпораций считают, что половина времени, проводимого на совещаниях, тратится зря.

"Стала уже избитой истина, - писал "Гарвард бизнес ревью", - что высшему управляющему нужно время, чтобы подумать о стратегии, о широкой политике, о развитии управленческих талантов. Но для многих главных управляющих это недоступная роскошь. У них не хватает времени даже для повседневных деловых операций, не говоря уже о планах на будущее". Все понимают, что надо иметь свободные минуты для творческого обдумывания дел компании и своих собственных, но это не удается. "Разбить чертовы телефоны!" Некоторые проводят один день дома, другие приходят поутру, когда никого еще нет, третьи гуляют в одиночестве, а кое-кто даже использует для этого бессонницу. Многим умудренным опытом управляющим самая мысль о том, чтобы как-то организовать свою работу, кажется смешной.

Весьма интересно исследование Г. Минцберга, автора книги "Природа управленческого труда". В статье "Труд управляющего. Сказки и факты" он опровергает сложившиеся представления. Неверно, утверждает он, что управляющий организует, планирует и координирует, как это ему приписывает классическая школа науки управления. Многочисленные наблюдения показали, что управляющие действуют торопливо, не любят долго раздумывать. Более ⁹/₁₀ их словесных контактов возникает стихийно. Лишь один из 368 словесных контактов не относился к оперативным вопросам и мог быть причислен к общему планированию. "Ни одно исследование не выявило какой-либо закономерности в том, как менеджеры расходуют свое время. Они перепрыгивают от вопроса к вопросу, постоянно откликаясь на требования минуты". Часто они прерывают заседание, не окончив, не завершают начатого дела, прерывают разговор с вызванными людьми. Что бы он ни делал, менеджер разрывается между своими ограниченными возможностями и тем, что он должен делать. Свои решения он строит не на систематической информации, а на слухах, сплетнях, домыслах. "Короткое наблюдение за работой любого менеджера исключает всякую мысль, что его действия основаны на науке", - пишет Минцберг. Все это Минцберг считает весьма опасным, ибо "нет в нашем обществе более важной роли, чем роль менеджера".

Но есть и аккуратисты, люди прекрасно организованные, с "внутренним хронометром". Здесь все индивидуально, все зависит от особенностей человека, от его характера, темперамента, привычек, склонностей. "Один стреляет с бедра, другой тщательно анализирует направление и силу ветра, прежде чем выстрелить. Есть прагматики и есть теоретики, есть люди мягкие и люди практичные, люди, проникнутые "духом коллектива", и люди, испытывающие перед ним ужас, есть жесткие и добродушные", - замечает С. Кауфман.

Свободный стиль, состояние непринужденности и даже беспечности в самые напряженные минуты - идеал американского управляющего. Таким его изображают на экране. При всех волнениях лицо его должно оставаться спокойным и внушать уверенность. Это бесстрастность игрока в покер¹. Он никогда не озабочен, и все должны видеть это! Наружность управляющего - барометр для клиентов и работников компании. Он никогда не спешит, заботливо заканчивает каждое предприятие и держит все под контролем, оставаясь хозяином ситуации. "Метод экономит время!"

¹(В азартной карточной игре в покер игрок блефует: имея плохие карты, он делает вид, что карты у него выигрышные, - пускает пыль в глаза.)

Глубоко символичен и свободный от бумаг письменный стол. Чистый стол - показатель порядка. Кроме того, лидер бизнеса выше бумажек, на то есть другие люди.

Оуэн Юнг, долгое время стоявший во главе "Дженерал электрик", презирал детали и подчеркнуто не вмешивался в повседневные дела компании, хотя и понимал, как вспоминает вице-президент этой компании Т. Куинн, что "целое складывается из деталей". "Он держался в стороне от всех наших оперативных вопросов, считая себя не капитаном и не механиком на судне, а штурманом, изучающим горизонты". Он обладал, по словам Куинна, большим даром политического предвидения. Юнга, в прошлом адвоката, называли "самым выдающимся лидером американской промышленности" (это тот самый Юнг, который был председателем комитета экспертов, когда-то разработавшего для Германии "план Юнга"). Юнг был весьма гибок: оставаясь демократом, он поддерживал на выборах в сенат республиканца Джона Фостера Даллеса. В порядке контраста Куинн пишет и о другом председателе правления "Дженерал электрик" - Ф. Риде, "явном продукте фаворитизма": "Он не разбирался ни в производстве, ни в технологии, ни в бухгалтерии, но имел необыкновенно привлекательную наружность". Продержался он, впрочем, недолго.

Выдающимся деятелем был и Альфред Слоун, многие годы возглавлявший "Дженерал моторс". Он разработал систему децентрализованного управления и коллегиального руководства при сильном центральном штабе, которая стала образцом для многих корпораций.

Глава компании "Полароид" Э. Лэнд - сторонник так называемого кризисного управления. Иначе говоря, он сосредоточивает внимание на критических проблемах момента, касаясь при этом мельчайших деталей.

Журнал "Бизнес уик" недавно поставил в пример организованность Лафлина, председателя правления "Цэра корпорейшн". Явившись на работу, он с четверть часа читает, по его словам, "что-нибудь из философии". После этого обдумывает "ключевые проблемы на весь год - пять или шесть предметов, которые требуют улучшения или изменения". Затем набрасывает свой недельный график, чтобы обсудить его с секретарем. В график заносится все, от вызова парикмахера до анализа ликвидности компании. "Короче говоря, Лафлин организован. К сожалению, большинство управляющих далеки от этого идеала".