§ 3. Критерии и техника отбора и оценки проектов при НИОКР и внедрении

В большинстве случаев четкое исполнение НИОКР само по себе еще не гарантирует конечного успеха продукта. Даже если технические проблемы в 90% проектов удается так или иначе решить¹, 80% конкретных новых товаров все же не оправдывают первоначально возлагавшихся на них надежд так и не закрепившись на рынке, т. е. либо не обеспечивают корпорациям ожидавшегося объема продаж и прибылей, либо приносят им чистый убыток. Решающую роль при этом, как показывают результаты опросов корпораций, играют причины экономического, рыночного характера, коренящиеся даже при технически правильном выборе направления НИОКР в недостаточном или неверном учете конкурентной ситуации или объема и характера рыночного спроса.

¹(Е. Mansfield and oth. Research and Innovation in Modern Corporation. London, 1971, p. 206.)

Основные причины неудач при выпуске новых товаров на рынок США следующие¹:

¹("Conference Board Record". June 1971, p. 20.)

Примечание: Сумма превышает 100% ввиду того, что некоторые корпорации указали более одной причины.

В результате бросовыми оказываются, по мнению американских экспертов, не менее половины стоимости собственно НИОКР (до этапа внедрения) и еще большая часть затраченного на них рабочего времени ученых.

Как следствие, неотъемлемой составной частью планирования и управления НИОКР в корпорациях США стала практика, во-первых, сбора максимума предложений о возможных нововведениях, во-вторых, оценка этих предложений и промежуточных результатов НИОКР с целью своевременного отсева малоперспективных или нерентабельных проектов.

Сбор максимума перспективных "идей" рассматривается не только как средство мобилизации в интересах капитала творческого потенциала корпорации, но и является необходимым предварительным условием обеспечения представительности и эффективности последующего отбора вообще. Поэтому он рассматривается как общекорпоративная задача, и предложения обязаны вносить как исследовательские, так и остальные, в первую очередь сбытовые, подразделения корпорации. Приглашаются делать это в индивидуальном порядке и отдельные служащие, нередко путем заполнения специальной стандартной формы, облегчающей изложение и оценку, и в обмен на небольшое единовременное поощрение. Например, у "Галф рисерч энд девелопмент" 54% первоначальных предложений поступает из исследовательских, 18% - из функциональных подразделений и 26% от отдельных лиц¹.

¹("Research Management", January 1968, p. 34. Следует отметить, что фирмы собирают предложения о любых нововведениях, а не только технических. Например, из 567 нововведений, проанализированных экспертами ННФ в их уже упоминавшемся исследовании, 21 было основано на исходных предложениях по совершенствованию управления, 257 - сбыта, 169 - производства и лишь 120 давали тематику для НИОКР (NSF. Successful Industrial Innovations.., p. 35). В данном параграфе речь идет лишь о предложениях по НИОКР и совершенствованию производства.)

В среднем такие внутрикорпоративные предложения формируют обычно около ²/₃ всего их собранного фонда, а ¹/₃ получается со стороны - от сбытовиков, потребителей, других фирм, индивидуальных изобретателей, специализированных посреднических организаций (см. § 6 гл. 5) и т. д.¹ Наконец, в последние 5 лет в США появились даже фирмы, специализирующиеся на генерировании "идей" новых товаров на базе изучения тенденций развития техники и потребительского спроса. Взимая с клиентов ежемесячный гонорар в размере 2,5 - 9 тыс. долл. (иногда он определяется также как доля в прибылях от реализации предложения), эти фирмы установили особенно тесные связи с корпорациями пищевой, фармацевтической, парфюмерной промышленности, причем 60 - 80% их предложений принимаются к рассмотрению².

¹(NSF. Successful Industrial Innovations, p. 19.)

²("Business Horizons", April 1973, p. 5 - 10.)

Техника оценки и отбора этих предложений весьма разнообразна как методологически, так и организационно. Но обычно весь цикл НИОКР делится на ряд последовательных этапов, в промежутках между которыми выбираются "пороги отсева", где и решается вопрос о целесообразности дальнейшей работы над проектом. Подобных этапов обычно выделяется пять: формулирование исходной концепции, предварительное исследование и проектирование, построение прототипа, технологическое обеспечение производства и, наконец, маркетинг. В свою очередь сама оценка распадается на определение вероятности технического и соответственно коммерческого успеха проекта, причем в первом случае сравниваются его целевые и фактически достигнутые технические параметры (техническая экспертиза), а во втором - ожидаемое соотношение "затраты - прибыль" (коммерческая экспертиза).

Учитывая, что технические неопределенности проекта устраняются раньше, чем экономические, техническая экспертиза обеспечивает отсев обычно на начальных, а коммерческая - на заключительных, решающих для корпорации этапах цикла НИОКР, где, собственно, научно-технические решения и проходят через сито "деловых интересов" и где стоимость работ резко возрастает, соответственно увеличивая риск и ответственность при принятии решений.

Первый "порог оценки" располагается обычно сразу же за стадией формулирования исходной концепции, т. е. фактически, после получения предложений. Вся их масса соотносится с текущими и перспективными целями и направлениями деятельности корпорации, причем по предложениям, соответствующим этим целям, проводится предварительная технико-экономическая экспертиза. Эта фаза дает обычно наибольший отсев предложений, а отобранные затем оформляются в виде проектов, подлежащих технической экспертизе на завершении каждого этапа работ. Коммерческая экспертиза проводится обычно еще дважды и обязательно перед запуском в производство и маркетингом. В итоге стадии маркетинга достигают в среднем 2% первоначально предложенных идей, причем в ряде отраслей промышленности показатели такого отсева еще выше (см. график 4).

График 4

В организационном плане по проектам, имеющим локальное, внутреннее значение для отдельных подразделений, оценка и отсев производятся их руководством, а для имеющих более серьезное, общекорпоративное, - в рамках специальных селекционных комитетов, состоящих из представителей исследовательского, планового (аналитического), сбытового и производственных отделов корпорации. При этом окончательные решения по предложениям о фундаментальных НИОКР принимает обычно заведующий исследовательским отделом, по прикладным НИОКР - сам комитет, а по прикладным НИОКР с высокой степенью риска и разработкам - высшее руководство корпорации по докладам комитета.

Подобный комитет функционирует, например, в "Рокуэлл интернейшнл", где он состоит наполовину из работников сбытового и наполовину - исследовательского отдела. Заседая каждые четыре недели из шести, он проводит как техническую, так и коммерческую экспертизу проектов. В отделе ферросплавов компании "Юнион карбайд" в 1970 г. было рассмотрено 150 прототипов новых продуктов и рекомендовано для дальнейшей разработки 50.

Еще недавно подобные решения основывались чаще всего на опыте и интуиции и носили характер экспертных оценок. Однако резкое удорожание НИОКР в целом и по последовательным стадиям, а также возрастание стоимости бросовых (неудавшихся) разработок (даже на первых этапах НИОКР их стоимость составляет 3 - 4 долл. на каждый долл. успешных) заставили фирмы искать методы объективной оценки проектов. "В прежние времена, да кое-где и теперь, - отмечает вице-президент по НИОКР "Рэдио корпорейшн оф Америка" Дж. Хиллер, - ответственный менеджер принимал решения о том, примет ли рынок предлагаемый продукт, довольно скоропалительно и полагаясь в основном на свои воззрения и интуицию. Однако ныне он вероятнее всего предпочтет принять такое решение только на базе набора предварительных исследований, выполненных в его аналитическом аппарате и оперативных отделах"¹. Поэтому чем ближе к запуску, тем меньше субъективизма остается в информационной базе и методах фильтрации проектов. В частности, представлению и изучению подлежит следующая информация.

¹(J. Hillier. Five Hats of R&D Management. N. Y., 1972, p. 6.)

По исследовательскому отделу:

- цели и характер проекта (новый продукт, новый процесс, снижение издержек на новой или на существующей технологической линии и т. д.);

- оценка вероятности технического успеха и достижения заданных параметров;

- затраты на проведение работ (рабочая сила, материалы, капитальные затраты, накладные расходы и пр.);

- сроки завершения отдельных этапов работ (с соответствующими оценками затрат);

- предполагаемые трудности (технические, финансовые, кадровые, материальная база и т. д.);

- потребности в услугах консультативных фирм или размещении внешних заказов на НИОКР.

По отделу сбыта:

- общая характеристика рынка сбыта, его объем и динамика;

- ожидаемый характер конкуренции (ценовая, качественная, методы продаж или обслуживания, основные конкуренты);

- категории потребителей, нуждающихся в обеспечении продуктом данного типа;

- возможное изменение роли компании на рынке с появлением нового продукта, прогнозируемый объем продаж;

- прогнозируемая цена и ее зависимость от объема сбыта и конкуренции;

- оценка срока жизни продукта и появления на рынке конкурентов.

Затем совместно с производственным отделом оцениваются объем затрат труда и капиталовложений.

График 5

Источник: Machin Design, September 30, 1971

На первых этапах НИОКР эти оценки приблизительны, так как пока еще далеко отстоят от внедрения и сильно зависят от конкретных результатов исследовательских работ. Тем не менее во многих случаях оказывается возможным определить хотя бы их порядок, ибо даже новые продукты и процессы содержат в себе известные элементы, затраты на которые можно рассчитать с приемлемой степенью точности. Кроме того, на базе информации, представленной отделом сбыта, в большинстве случаев возможно вычисление экономически допустимого максимума затрат.

На заключительных этапах НИОКР информационная база оценок является уже более представительной и обеспеченной, что соответственно повышает подробность и надежность таких оценок.

График 6

Примечание. Заштрихованные прямоугольники на этих графиках указывают на распространенность каждого метода. Например, на графике 5 десять корпораций из 26 использовали одновременно исследование рынков и совместный анализ, еще 6 использовали эти методы с применением вычислительной техники и т. д. На графике 6 десять корпораций использовали одновременно прогнозы и экспертные оценки (интуиция и опыт), еще четыре - только прогнозы, следующие три - экспертные оценки и исследование операций и т. д.

При этом более просты оценка и отбор производственных процессов (ибо речь здесь идет в основном о решениях задач, целиком осуществляемых в рамках корпорации) и гораздо более трудны - новых товаров, выпускаемых во внешнюю "конкурентную среду", где сохраняются риск и неопределенность. Соответственно, с тем, чтобы минимизировать эти риски, особенно внимательно изучается сама такая среда¹ (см. § 2 гл. 7).

¹(См. Е. Reeves. Management of Industrial Research. N. Y., 1967, p. 11 - 13, 23.)

Кроме эмпирического изучения информации, корпорации в последнее время начинают пользоваться и некоторыми формализованными методами отбора проектов в виде формул, моделей или сценариев. Конкретно все эти методы можно разделить на качественные, полуколичественные и количественные.

Качественные методы обычно предполагают использование для оценки проекта набора переменных, оцениваемых по определенной шкале на основе опыта, интуиции или прикидочных калькуляций. Масштаб выбирается по принципу больше - меньше, в балльной системе или в процентах. Проставленные оценки затем сводятся в формуляры, обеспечивающие большую наглядность в ходе отбора. В частности, многие корпорации используют балльный формуляр, приведенный в графике 7.

График 7

Разумеется, использование подобных качественных методов позволяет лишь отделить наиболее благоприятные проекты от наименее благоприятных, тогда как сравнение между проектами, имеющими близкие оценки важнейших характеристик, затруднено.

Поэтому такие формуляры используются прежде всего при оценке проектов с высокой степенью неопределенности, в частности при отборе проектов фундаментальных исследований.

Полуколичественные методы в какой-то степени эти недостатки исправляют. При использовании этих методов наиболее распространены балльные индексы. Они основаны на оценке в баллах по избранной шкале всех факторов, которые могут быть важны для отбора проектов, после чего эти оценки суммируются непосредственно или после перемножения на коэффициенты, взвешивающие значимость этих факторов. Возможно также и перемножение факторов друг на друга с учетом весовых коэффициентов. Полученные индексы для каждого проекта, расставленные в порядке возрастания, дают иерархию выгодности оцениваемых проектов. Конкретным примером в этом смысле может служить балльно-индексная модель Моттли-Ньютона (табл. 25), при оценке по которой проект может набрать посредством простого суммирования баллов оценки от 5 до 15. Однако и здесь выбор балла, равно как и возможное введение в модель весовых коэффициентов отдельных факторов (например, фактор А = 1, фактор Б = 2,5 и т. д.) сопряжены с очень большими условностями.

Таблица 25

В отличие от качественных и полуколичественных методов количественные модели, в частности строящиеся на базе теории исследования операций, имеют более реальное содержание, так как используют оценки уже не в балльной ранжировке, а в абсолютных цифрах.

Простейшей из них является модель "затраты - прибыль" с поправкой на фактор времени. Обозначив общий бюджет фирмы, подлежащий распределению как С, число рассматриваемых проектов - n, прибыль и затраты на проект, приведенные к определенному времени, как В_i и С_i и, наконец, введя обозначение

легко свести задачу оценки проектов НИОКР к выбору δ_i = 0 или 1 для каждого i = 1 ..., n и максимизации Эта же задача решается также и при расставлении проектов в порядке убывания отношения B_i/C_i при наличии ограничения по общему бюджету.

Широко распространенной формулой, применяющейся в том или ином виде многими корпорациями, является также следующая:

Индекс ожидаемой прибыли где TS - вероятность технического успеха; CS - вероятность коммерческого успеха; NP - чистая прибыль в случае успеха проекта; I - стоимость разработки.

Использование этой формулы также предполагает последующую максимизацию в условиях ограниченности бюджета. Эту формулу, в частности, использовала фирма "Рекснорд" при разработке муфты "труфлекс"¹.

¹("Machine Design", April 2, 1970, p. 73.)

Вместе с тем обе эти формулы дают лишь статичную картину, тогда как фирмы заинтересованы в анализе динамики затрат и доходов во времени. Такая динамика рассчитывается по формуле финансового потока (сумма доходов и расходов), дисконтированного во времени:

где С - финансовый поток, приведенный к моменту времени t = 0, ρ - средняя фактическая прибыль на капитал в операциях фирмы; t - порядковый год; Ф_i - финансовый поток за данный год; n - число лет с начала осуществления проекта.

Для полноты анализа в эту формулу можно ввести также вероятность технического и коммерческого успеха.

Более усложненную формулу дисконтированного финансового потока применяет при отборе проектов исследований и разработок крупная фармацевтическая фирма "Смит - Клейн корпорейшн". В своем базовом варианте формула имеет следующий вид¹:

¹("IEEE. Transactions on Engineering Management", August 1971, p. 89 - 100.)

где С₀ - оцениваемая приведенная стоимость проекта; Ф_t - финансовый поток для t-гo года; Р - вероятность успеха проекта; ρ - норма дисконтирования Капитала (являющаяся общей для всех проектов и указывающая на желаемый уровень отдачи на инвестиции); К - число лет разработки проекта; N - полное число лет (по предположению N = K + 10).

После этого процесс отбора сводится к выявлению среди представленных проектов (каждый из них характеризуется некоторым весом W_i, совпадающим с С₀, вычисленным по предыдущей формуле, и объемом затрат на разработку i-го проекта С_it за t-й год, при расчете на К лет) величин для каждого проекта при условии

и максимизации при наложении ограничения где В_t - величина бюджета для t-го года разработки, а m - число лет, на которые определяются бюджетные ассигнования.

Наконец, в качестве одного из критериев отбора иногда используется величина так называемого характеристического темпа отдачи, который вычисляется путем приравнивания к нулю финансового потока, дисконтированного к нулевому году. Соответствующее уравнение имеет следующий вид:

где D - характеристический темп отдачи; Ф_t - финансовый поток для t-го года; n - число лет с начала осуществления проекта.

Расчет D обычно является довольно сложным и выполняется с использованием ЭВМ. Смысл этой величины D заключается в том, что она показывает, при каком темпе отдачи дисконтированные по этой ставке (равной D) расходные и приходные финансовые потоки по проекту будут совпадать. Чем выше величина характеристического темпа отдачи для проекта, тем более благоприятен он для отбора. Величина темпа отдачи непосредственным образом связана и со сроком окупаемости проекта, т. е. числом лет l, через которые доходы превысят расходы (с дисконтированием обеих этих величин по обычной норме средней фактической прибыли на капитал в операциях фирмы или по обычному банковскому проценту). Другими словами, в качестве варианта можно поставить задачу нахождения значения l в соответствии с уравнением

причем чем выше характеристический темп отдачи проекта, тем более коротким будет срок окупаемости l.

Вместе с тем следует учитывать, что, расширяя аналитический арсенал, применение этих методов в данной конкретной области наталкивается на очевидные трудности, главными из которых являются сложность учета качественных факторов и фактора времени, а также обилие неопределенностей, заставляющих вводить в расчеты оценки вместо точных величин. Более того, сами эти оценки зачастую субъективны, и в результате во многих случаях теряется ощутимость воздействия отдельных ошибок на конечный результат¹.

¹(Е. Mansfield and oth. Op. cit., p. 212.)

Так, в фармацевтической промышленности фактические затраты времени превышали оценки в 2,95 и средств - в 2,11 раза. Особенно велики такие расхождения по неудавшимся проектам, которым в свое время были приписаны завышенные оценки вероятности коммерческого и технического успеха. Например, в химии диапазон превышения фактических затрат над оценками для удачных и неудачных проектов составлял 1,28 и 2,55 соответственно¹.

¹(Ibid., p. 214; "Industrial Management Review", Spring 1968, p. 109.)

В результате американские компании хотя и применяют при оценке и отборе проектов НИОКР формализованные методы, однако делают это очень осторожно, отводя им информационно-вспомогательную роль, а большинство корпораций ограничивается пока обычным количественным анализом рынка и возможных выгод проекта, скомбинированным с технической экспертизой.

Осуществляя экспертизу отдельных проектов, корпорации, естественно, бывают заинтересованы и в исчислении какого-то сводного аналитического показателя роли НИОКР в их хозяйственной деятельности. Однако, хотя в логическом плане влияние НИОКР несомненно, строгое исчисление такого сводного показателя пока сопряжено с еще большими трудностями, чем оценка отдельных проектов. К обычным неопределенностям и рискам, проанализированным выше, в этом случае добавляется еще и множественность разнохарактерных проектов, подлежащих сводному учету, достижение ими различных стадий в цикле "идея - рынок" и, наконец, различия в коммерческой судьбе и сроках окупаемости. К тому же высшее руководство корпораций требует обычно исчисления показателей, имеющих реальное экономическое содержание, а не синтезированных искусственно, хотя бы они и были достаточно наглядными и, например, представленными в виде некоторого числа.

Поэтому, сталкиваясь в данном случае с системой нелинейных и неопределенно скоррелированных зависимостей, корпорации пытаются опять-таки идти по пути прежде всего качественного анализа, сравнивая итоги НИОКР с запланированными показателями, а также оценивая их по следующим критериям:

1) объем продаж

- доля выпуска продукции, прирост производства которой был обеспечен без увеличения удельных капиталовложений свыше обычного уровня;

- изменение доли рынка, контролируемой корпорацией с оценкой вклада отдела НИОКР в это изменение;

- процент продукции, разработанной исследовательским отделом, в общем объеме производимой продукции;

- воздействие новых продуктов на продажи ранее освоенной продукции;

- расширение круга заказчиков и потребителей;

- количество новых или усовершенствованных продуктов (в год);

2) затраты труда и материалов

- степень использования побочных продуктов, отходов, расширения производственных мощностей и устранения их недогрузки;

- повышение выхода готовой продукции;

- экономия выплат по закупаемой технологии;

- экономия на оплате труда;

- повышение качества продукции;

3) прибыли

- сопоставление норм прибыли на продукты, внедренные в результате корпоративных исследований, с данными по продуктам, не связанным с НИОКР;

сроки окупаемости НИОКР (с учетом капиталовложений во внедрение);

4) накопление знаний и информации

- число денных идей и предложений, вносимых сотрудниками и руководством исследовательских подразделений;

- улучшение понимания технологии и свойств материалов;

- объем продаж информации на сторону;

- повышение уровня квалификации персонала;

- количество полученных патентов.

Вместе с тем в некоторых корпорациях для оценки эффективности НИОКР наряду с качественными показателями начинают применяться также и формулы, хотя и конструируемые, как правило, на основе упрощения существующих взаимосвязей и поэтому дающие на выходе во многом условные показатели. Такова, например, формула "индекс отдачи", разработанная и применяемая фирмой "Олин индастриз", а также некоторыми другими корпорациями. Условно связывая НИОКР с суммой экономии, получаемой от внедрения их результатов в течение одного года и фиксированной долей объема продаж новых продуктов в течение заданного периода времени, она имеет следующий вид¹:

¹(Handbook of Industrial Research Management. N. Y., 1968, p. 413.)

Примечание. Опыт использования этой формулы показал, что для признания программы эффективной, указанный индекс должен превышать число 3.

Аналитические исследования по определению суммарной эффективности НИОКР активно ведутся также в компании "Стауфер кемикл". Ее эксперты пытались манипулировать с такими показателями, как число патентов и публикаций, доля новых продуктов в продажах, со стандартными формулами для определения отдачи на капиталовложения и т. п. Однако, как правило, на коротких периодах времени эффективность НИОКР в их расчетах оказывалась заниженной, а на длительных - занижался, наоборот, вклад производственных и других отделов, с преувеличением роли НИОКР, даже если она оценивалась с поправочным коэффициентом, рассчитанным по снижающейся со временем кривой.

В конце концов корпорация остановилась на сравнении тенденций изменения затрат на НИОКР и прибылей в течение определенного периода времени, причем процесс анализа сводится к составлению перечня новых продуктов и процессов, в которых НИОКР обеспечили основной вклад по сравнению с другими отделами, и исчислению суммы прибыли в сравнении с прибылями за предшествующие годы.

Весьма сложный метод, основанный на характеристическом темпе отдачи, был разработан консультативной фирмой "Абт ассошиэйтс"¹. При введении большого числа ограничений и предположений (многие из которых в первом приближении соответствуют действительности) характеристический темп отдачи общей программы НИОКР исчисляется здесь с помощью уравнения:

¹("Research Management", November 1971, p. 27 - 43.)

где D - характеристический темп отдачи; r - темп роста объема продаж; t_r, t_d, t_p - соответственно длительность исследований, разработок и периода жизни продукта на рынке сбыта; α - отношение бюджета НИОКР к объему продаж (величины годовые); R - прибыли корпорации в виде процента от продаж; β - доля бюджета НИОКР, идущая на новые проекты; ρ - доля полной прибыли, приходящаяся на новые продукты.

Формула дает возможность определять как сам характеристический темп отдачи D, так и его зависимость от отдельных факторов путем построения для них графиков зависимости от безразмерной переменной при фиксированных значениях других переменных.

Несмотря на условность самой формулы и приблизительность исходных данных, ее использование дает в общем удовлетворительную базу для межфирменных и даже межотраслевых сравнений показателей эффективности НИОКР, которые, в частности, были рассчитаны "Абт ассошиэйтс" для текстильной, целлюлозно-бумажной, пищевой и химической промышленности США, а также отдельно для корпорации ИБМ. Кроме того, формула позволяет вести поиск и путей повышения такой эффективности, например, путем анализа чувствительности D к изменениям отдельных показателей исследовательского процесса.

Так, если проблемой являются сроки НИОКР, то можно определить оптимальную комбинацию влияющих на них факторов путем построения для них и последующего проигрывания результатов комбинирования на кривой значений D.

Вместе с тем, как и в случае с отдельными проектами, эти сводные показатели рассматриваются корпорациями не как истина в последней инстанции, а лишь как вспомогательный материал для оценок, тем более что именно в этой области, по признанию самих менеджеров корпораций, американская наука управления пока еще не достигла удовлетворительного прогресса.