§ 1. Непосредственное управление исследовательским процессом

На начальных стадиях НИОКР, особенно теоретических и отчасти прикладных, многие корпорации сохраняют дробление лабораторий на отдельные тематические подразделения, состоящие из специалистов сходного профиля. Преимуществами такой организации считаются хороший творческий климат для исследований, солидная обеспеченность научными силами их главных направлений, устранение параллелизма в работе и, как следствие, высокий уровень специализированных НИОКР (см. график 2).

График 2

Вместе с тем подобная организация, как показывает опыт США, грозит стать менее эффективной при постановке новой тематики и междисциплинарных исследований, в том числе ввиду затруднений с перегруппировкой сил. С тем чтобы избежать этого, тематические подразделения делаются достаточно крупными и без дальнейшего дробления внутренней структуры на более мелкие постоянные ячейки, место которых занимают проблемные группы специалистов сменного состава и тематики, что существеннейшим образом снижает тематическую инерцию и обеспечивает оперативный и гибкий маневр с ресурсами и персоналом. Кроме того, подразделениям поручается как самостоятельная, внутридисциплинарная, так и частичная соисполнительная тематика. Например, культура антибиотика выводится в одном подразделении, способы его выделения разрабатываются в другом, очистки и экспериментальной проверки - в третьем и т. д. Подобной практики организации НИОКР в той или иной форме придерживаются "Эббот лабораториз", "Доу кемикл", "Америкэн хоум продактс", "Дженерал фуд", "Локхид эркрафт", "Рейтеон", "Вестингауз" и др.

Несколько по-иному обстоит дело на стадиях НИОКР, близких к внедрению. Многие корпорации идут здесь по пути создания узкоспециализированных групп, решающих свои автономные задачи. Однако такая специализация и автономия в данном случае применяется с единственной целью сосредоточения усилий этих групп на быстрейшем инженерном оформлении и запуске в производство определенного нового товара (процесса). Для этого группы формируются из специалистов различных профилей и подразделений (ученые, разработчики, производственники, сбытовики и др.). Преимуществами подобной организаций является полная практическая направленность всех усилий на достижение конечного технического и коммерческого результата, польза от контактов людей различных специальностей и возможность объективной оценки вклада каждого в общее дело. Вместе с тем подобная форма грозит излишней фрагментацией усилий корпорации на фазе внедрения, неудобствами двойного подчинения специалистов руководителю своего постоянного подразделения и руководителя группы, ослаблением контактов и ростом соперничества в коллективе, параллелизмом в решении сходных технологических задач. Для преодоления этого группы организуются не на постоянной, а на временной основе и распускаются после запуска товара в производство. Такой практики придерживаются в "Белл телефоун", "Нейшнл гипсум", "С. Д. Уоррен", "Америкэн сайанамид", "Континентал кэн", "Дженерал фуд", "Локхид эркрафт" и др.

Вместе с тем обе эти формы, хотя они и могут стыковаться между собой в тематике и во времени, пригодны в основном для выполнения небольших по размерам проектов. Они также не обеспечивают должной гибкости и преемственности при планировании по всему циклу НИОКР. Поэтому, сохраняясь на отдельных участках работ, при осуществлении крупных междисциплинарных проектов они заменяются более масштабными формами управления, главными из которых является линейно- штабная форма, матричная форма и проектное управление.

При линейно-штабной форме комплексная научно-техническая проблема расщепляется на отдельные "блоки", распределяемые по функциональным подразделениям корпорации. Затем составляется график их выполнения, координацию и контроль которого осуществляет управляющий проектом через функциональных управляющих. Такая форма особенно широко применяется для координации НИОКР, производства и сбыта, позволяя взаимно увязывать их возможности и требования и обеспечивать преемственность при переходе проекта с фазы на фазу. В частности, таким путем управляется нередко процесс внесения улучшений в существующую продукцию, для чего нецелесообразно бывает создание каких-то межотдельческих групп с выведением их из функционального подчинения. Таким образом линейно-штабная форма не требует значительных организационных перестроек и сохраняет сложившуюся Структуру компании. Однако координатор проекта вынужден все возникающие конфликты разрешать через высший управленческий уровень, что перегружает его оперативными вопросами.

При матричной форме функции и полномочия координатора проекта расширяются. Он осуществляет сводное планирование работ с указанием для каждого блока технических требований, сроков и финансирования обязательных для функциональных управляющих. Последние, хотя и сохраняют административные полномочия над своим персоналом, занятым в проекте, но во всех вопросах его выполнения непосредственно подчинены координатору. Обеспечивая концентрацию усилий на решении основных проблем при эффективном функциональном использовании ресурсов, матричная форма, как правило, ускоряет запуск новинок в производство и обеспечивает высокое качество новых изделий. Однако одновременное подчинение руководителей функциональных подразделений сразу нескольким координаторам затрудняет управление и принятие решений и нередко ведет к конфликтам.

Ввиду популярности этой формы управления НИОКР представляется целесообразным остановиться на ее характеристике более подробно, описав ее, в частности, так, как она рекомендуется для внедрения в промышленность экспертами Стэнфордского исследовательского института (см. график 3).

График 3

В соответствии с этими рекомендациями механизм управления как бы налагается на существующую функциональную структуру компании. Группа, ответственная за весь цикл НИОКР от "идеи" до рынка, состоит из лидера и узкого круга постоянных специалистов, вокруг которых на различных стадиях группируется на междисциплинарной основе необходимый сменный набор специалистов, привлекаемых из соответствующих функциональных отделов.

Так, на первых этапах НИОКР это может быть проблемная группа ученых сменного состава, затем постепенно, по мере завершения работ, их заменяют разработчики, производственники, сбытовики. Причем каждый из них выполняет свою часть работы и затем покидает группу. На время пребывания в группе специалисты остаются в двойном подчинении - лидера группы и руководителя соответствующего специализированного подразделения. В свою очередь руководитель группы - не титул, а лишь временная - в пределах срока проекта - должность сотрудника. Более того, в случае необходимости лидеры группы даже могут меняться на различных этапах, хотя и оставаться в ее ядре. Финансовые ресурсы выдаются группе под проект в целом (иногда с разбивкой по этапам). Таким же образом устанавливаются сроки. Наконец, за группой закрепляются определенные лабораторные помещения, экспериментальные и производственные мощности. Отбор необходимых ему специалистов ведет лидер группы при консультации с начальниками специализированных подразделений, которым он по окончании использования специалиста передает соответствующую его характеристику.

При этом корпорациям рекомендуются еще и следующие методологические принципы подбора и расстановки кадров:

- лидер группы, являясь крупным специалистом в своей области, должен иметь хорошие организационные способности и опыт, в идеале сочетая специальное и управленческое образование;

- по крайней мере один сотрудник группы должен быть по своей специализации посторонним по отношению к проекту для более объективной его оценки "со стороны";

- специалисты должны работать не только по одному проекту, а обязаны участвовать в двух - трех в течение года;

- специалист должен хотеть работать по данной проблеме;

- группа даже на начальных этапах должна состоять более чем из трех человек.

Суть проектной формы управления НИОКР, при всем разнообразии конкретных модификаций, сводится к тому, что все ресурсы, необходимые для разработки и производственно-сбытового освоения нового продукта, сосредоточиваются под руководством одного лица - руководителя проекта (полномочия которого могут разниться в пределах от "дипломата" до "диктатора"). Возглавляемая им группа институционализируется в рамках общей структуры компании и несет полную ответственность за успех проекта на всех стадиях. После завершения проекта она распускается, а персонал переводится для работы над другими проектами. Подобным образом организованы исследования в "Грумман эркрафт", "Миннесота майнинг энд мэньюфекчуринг", "Юнион карбайд", "Дженерал тайер энд раббер", "Монсанто кемикл" и др.

К достоинствам проектной формы управления специалисты относят концентрацию всех выделенных на проект ресурсов в одних руках, сокращение необходимых согласований, гибкий маневр с персоналом и четкую ориентацию на решение практической задачи. Наконец, этот способ позволяет быстро выявить среди контингента специалистов наиболее активных и квалифицированных, а также "балласт", который не хочет брать себе ни одна группа. Вместе с тем между группами может возникнуть соперничество и дублирование, нарушающее обмен информацией, а структура лабораторно-исследовательского комплекса приобретает постоянную двойственность.

Для устранения последней корпорации нередко практикуют выделение крупных проектов в специальные подразделения компании или даже отдельные компании, или в автономные "профит-центры" (см. § 1 гл. 7). Такой практики придерживаются "Юнион карбайд", "Дюпон", "Оуэнс-Иллинойс", "Миннесота майнинг энд мэньюфекчуринг", "Ксерокс" и др.

Правилом для управления в корпорациях является "преимущественно научная" ориентация НИОКР на первых этапах исследований и "преимущественно деловая" на завершающих. Разнясь по степени контроля над наукой, такой подход имеет своей целью производство возможно большего количества исходных знаний для их последующей узкопрагматической "фильтрации" по критериям прибыльности. Однако на первых стадиях НИОКР, особенно в теоретических исследованиях, специальная литература рекомендует менеджерам по возможности меньше вмешиваться в научный поиск и сосредоточивать внимание не на "ориентировании" ученых, а на создании максимально благоприятных условий для их работы (свободный поиск, широкие контакты с коллегами, поощрение публикаций и т. д.), и подобные рекомендации более или менее проводятся в жизнь в особенности фирмами с "наступательной" технической политикой.

Что касается прикладных исследований и внедрения, то при их проведении рекомендуется избегать возникновения следующих проблем (ранжированных ниже по их распространенности в американской промышленности), затрудняющих ход НИОКР (см. табл. 23).

Таблица 23

Источник: "Research Management", March 1973, p. 14.

В понятие управления НИОКР входит также и оценка работы научного персонала. Ее методам в отношении индивидуальных работников посвящен § 3 гл. 4. Что же касается групп или подразделений в целом, то кроме конечных научно-производственных результатов принимаются во внимание и факторы творческого роста, такие, например, как:

- количество младших инженеров, повысивших свою квалификацию до уровня старших;

- количество специалистов, рекомендованных для занятия более высоких должностей, в том числе в сфере управления;

- количество младших специалистов, получивших патенты;

- в какой степени старшие специалисты продолжают выдавать ценную продукцию и т. д.

Наконец, при выполнении внешних, в первую очередь федеральных заказов на НИОКР, когда в качестве готовой продукции выступают результаты отдельных их этапов, управление строится по тем же принципам, но во внутриэтапном масштабе.