Усиление взаимосвязей между маркетингом и другими функциональными сферами организаций

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга, и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются (табл. 1). Например, маркетинг требует: производства адресной продукции; гибких бюджетов; непредвиденных расходов; разнообразия видов продукции; частых закупок; новых продуктов, инициированных потребителями; наступательных действий против конкурентов. Это входит в конфликт с целями подразделений, стремящихся к массовому производству (производственные службы), четко определенным бюджетам (финансовые службы), стандартизированным сделкам (бухгалтерия), ограниченному числу моделей (конструкторские службы) и пассивным действиям против конкурентов (юридические службы). В табл. 2 приводится несколько примеров различий в подходах маркетинговых, производственных, финансовых и конструкторских служб.

Таблица 1. Ориентации различных функциональных областей

Таблица 2. Примеры того, как маркетинговые, производственные, технические и финансовые службы рассматривают друг друга

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе (американские специалисты подчеркивают, что в отношении решений, касающихся новой продукции, должен достигаться компромисс между возможностями сбыта, способностью старой продукции замещать новую, расходами на хранение, капиталовложениями, потенциалом роста, расходами на производство и НИОКР и риском. - Прим. ред.). Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разрабатывать цели каждого подразделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов. - Прим. ред.).