Пять структур Минцберга

Труды Генри Минцберга оказали сильное влияние на исследование организаций в 70-80-х годах. Его концепция основывается на предположении, что контуры организации складываются в результате взаимодействия нескольких сил. На рис. 24 показаны пять основных разновидностей структур, выделенных Минцбергом, и характеристики каждой из них.

1. Простая структура.

Простая структура характеризуется прежде всего слабым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура органична. Координация внутри простой структуры осуществляется путем прямого наблюдения (руководства). Руководитель контролирует все решения. Такая структура часто состоит из органичного ядра с одним ответственным.

Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью. Ввиду своей простоты оно может быть понятным одному человеку, который поэтому вполне способен принимать все решения. Динамичность окружения требует органичности структуры.

Простая структура часто бывает переходной фазой в развитии организации: по мере ее роста появляются другие силы, создается иная структура.

2. Машинная бюрократия.

Национальная почтовая служба, сталелитейные заводы, крупная автомобильная компания - все эти организации отличаются рядом сходных структурных характеристик. Их производственная деятельность имеет рутинную природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Действие этих факторов приводит к образованию в нашем обществе машинной бюрократии, т. е. структур, функционирующих как встроенный регулируемый механизм.

Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализирована и редко требует высокопрофессиональной подготовки, основным координационным механизмом в ней является стандартизация рабочих процессов.

Поскольку машинная бюрократия столь сильно опирается на стандартизованные процессы, наибольшую важность для нее имеют техноструктуры. Машинная бюрократия состоит из специалистов, которые обладают большой неформальной властью, даже в тех случаях, когда они не включены в линейную организацию, потому что именно они стандартизируют работу всех остальных.

3. Профессиональная бюрократия.

Организации могут быть бюрократическими и одновременно обходиться без централизации. Эти организации характеризуются устойчивой оперативной работой, которая существенно усиливает предсказуемость, стандартность поведения. В то же время эти организации сложны и, следовательно, должны находиться под соответствующим прямым контролем. По этой причине структуры такого типа используют координационный механизм, который охватывает одновременно и стандартизацию и децентрализацию, т. е. стандартизацию ноу-хау. Профессиональная бюрократия, которая, как правило, характерна для администрации университетов, больниц, школ и т. д., опирается на мастерство профессиональных работников. Организация нанимает высокопрофессиональных специалистов, формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист работает независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом, которого он обслуживает. Преподаватель, например, полностью отвечает за свою аудиторию и находится в тесном контакте с учащимися.

4. Дивизиональная структура.

Дивизиональная структура характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называются отделениями (они могут быть организованы как вспомогательные компании), а центральная администрация - головным офисом. Разделение оперативных функций Делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать как автономная единица, без координации своих действий с другими.

Рис. 26. Г. Минцберг считает, что в каждой организации существуют силы, толкающие ее в разных направлениях. Широкие стрелки на рисунке символизируют изменения. Маленькие стрелки показывают, что идеология является связующим звеном, а политика - разделяющим. В простой структуре наверху схемы, которую Минцберг представляет простым символом, руководитель имеет власть над всеми решениями. И внутренние организации, и внешнее окружение поддерживают эту структуру. Это первая ступень организации, например семейной фирмы с десятком служащих. Организации принимают другие формы, показанные на рисунке символами возрастающей сложности. Антитезой простой структуры является машинная бюрократия, где главенствуют технократы и которая характеризуется специализацией, чрезвычайной рационализацией и стандартизацией рабочих процессов. Специалисты здесь очень важны, а роль высшего руководства сводится главным образом к наблюдению

Децентрализация в этой форме организации довольно ограничена. Она не идет дальше назначения исполнителя во главе отделения.

Образование отделений происходит в соответствии с характером рынков, которые стремится обслуживать компания. Они наделены функциями оперативного контроля, необходимыми для обслуживания данного рынка.

Для того чтобы использовать преимущества централизации ресурсов, необходима координация. Она может осуществляться путем установления контроля за исполнением, другими словами, главный координационный механизм состоит в стандартизации отчетности.

5. "Ad-hocn-кратия.

Ни одна из рассмотренных выше схем не позволяет создать среду, необходимую для осуществления сложных нововведений или творческого решения проблем.

Машинная бюрократия и профессиональная бюрократия ориентированы на исполнение, а не на творческое решение проблем. Задачи формирования среды для проблемного подхода к делу требуют создания особого, пятого по счету, типа структуры, в рамках которой объединяются специалисты по различным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого конкретного случая группах. "Acl-boc" - кратия - очень органичная структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объединять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования и в небольших группах, сориентированных на какой-либо функциональный проект для выполнения текущей работы. Это оживляет взаимоотношения, что очень важно для механизма координации. Атмосфера изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновационная "Acl-boc" - ратическая структура должна избегать любых форм стандартизации.