Привлекательность рынка и стратегическое положение

Существуют различные методы оценки привлекательности рынка и стратегического положения. Концепция, суть которой излагается ниже, была разработана почти одновременно компаниями "Мак-Кинси" и "Дженерал Электрик" на основе модели PIMS (Profit Impact of Market Strategy - влияние рыночной стратегии на прибыль). В отличие от матрицы БКГ, эта концепция была нацелена на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений. На рисунке показана матрица, подобная той, которая применялась Мак-Кинси.

Особый и, конечно, очень важный вопрос состоит в том, применительно к какому географическому рынку следует определять относительную долю компании на рынке. Существует много примеров, когда неправильная оценка этой доли приводила к катастрофическим решениям.

Некоторые из критериев, используемых для оценки стратегического положения и привлекательности рынка, приводятся ниже.

Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц.

Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок его как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно "снять урожай", т. е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить.

Рис. 25. Компания «Мак-Кинси» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу «Дженерал Электрик», с тем чтобы создать матрицу Мак-Кинси, показанную на рисунке. Усовершенствованный вариант учитывает большее число факторов, чем первоначальный

Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель? "Дженерал Электрик", которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас произвела радикальную переоценку своих рекомендаций. Изготовление трамваев, электрических трансмиссий и другие виды производств, оказавшиеся в невыгодном стратегическом положении на бесперспективных рынках, смогли достичь больших успехов лишь в тех случаях, когда руководство поступило не в соответствии с моделью, а наоборот. Так, например, выяснилось, что, вопреки упрощенным выводам модели, изготовление и продажа трамваев и подземных железнодорожных систем обладали огромным потенциалом развития.