Процесс перемен

Нельзя представить себе процесс делового развития без мысли и дела, без структурных и динамических компонентов.

Рекомендуемая последовательность действий могла бы выглядеть следующим образом.

1. Принимайте решение с учетом своих амбиций, проанализируйте состояние бизнеса и сформулируйте свои "портфельную" миссию, корпоративную миссию, цели и стратегию. Имеется множество методов, моделей и процедур для проведения этой работы. Слишком жесткие структуры могут быть демонтированы. Задокументируйте сводную часть стратегии развития.

2. Разработайте философию менеджмента, уделяя приоритетное внимание корпоративным ценностям организации как таковой. Данная философия менеджмента должна быть задокументирована.

3. Учредите организацию, соответствующую Вашей корпоративной миссии, Вашим целям и стратегии. Данная организация должна быть сориентирована на бизнес: вспомогательные функции следует минимизировать. Организация предполагает наличие таких элементов: философия;

теоретические принципы построения; определение ответственности; распределение ролей;

разграничение сфер деятельности между подразделениями;

инструментарий мониторинга и контроля.

4. Укомплектуйте новую головную организацию компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовывать цели развития. Оцените имеющиеся кандидатуры и пригласите кандидатов со стороны. Не надейтесь только на своих сотрудников! Слишком часто все сводится к бесполезным перестановкам в штатном расписании.

5. Мобилизуйте новых управленцев, сделайте так, чтобы они глубоко прочувствовали и смогли претворять в жизнь Ваши идеи, цели и стратегию. Необходимо организовать ряд семинаров, чтобы каждый из работающих в двух высших эшелонах управления понимал, в каком направлении предполагается развитие всей организации.

6. Разработайте для каждого производственного или управленческого подразделения организации:

цели, соответствующие Вашим глобальным задачам; соответствующую стратегию, увязанную с Вашей общей стратегией;

штатное расписание; баланс;

программу обучения.

Перечисленные мероприятия осуществляются аналогично тому, как указано в пунктах 1-3, относящихся ко всей организации в целом.

7. При необходимости можно продублировать эту процедуру и на более низких ступенях организации, чтобы быть уверенным в том, что все служащие понимают свою роль в новых условиях. Описанный здесь процесс перемен будет проходить более гладко при наличии сильного центрального руководства, располагающего всеми необходимыми ресурсами для решения стоящих перед ним задач. Здесь следует учитывать ряд важных моментов.

A. Все решения должны быть запротоколированы, согласованы, утверждены и доведены до сведения персонала.

Б. Как можно большее число людей должно располагать полной достоверной и доступной информацией. В их число входят служащие, владельцы компаний, потребители и представители средств массовой информации. Данные должны готовиться централизованно, систематически силами квалифицированных специалистов по связям с прессой. Если угодно, эту деятельность можно назвать внутренним маркетингом.

B. Создайте пакет учебных программ для разъяснения новых идей, целей и стратегии. Убедитесь в их доступности для восприятия, используйте конкретные примеры и постарайтесь, чтобы они были интересными.

Г. В качестве символа грядущих перемен можно изменить интерьер. Используйте новый декор, произведите перестановку мебели, издайте новый телефонный справочник и т. п.

Д. Измените характер рабочих мест и проведите перестановки среди персонала. Освободитесь от некоторых работников или обеспечьте их переподготовку. Цели формулируйте в виде конкретных задач для каждого участка.

Е. Инструментарий, используемый для мониторинга организации, обычно отстает от потребностей практики. Следует добиваться того, чтобы стало возможным оценить поведение индивидуумов и подразделений в целях проведения их аттестации.

Ж. Создайте специальные программы подготовки по отдельным направлениям, таким как контроль за прибылью, потребительские услуги, контроль качества и т. п.

3. Соберите команду, которая пойдет в авангарде процесса перемен, выступит ускорителем прогресса и станет "козлом отпущения" в ходе реализации программы. Чтобы ее деятельность была эффективной, ее члены должны иметь доступ к высшим управленческим эшелонам компании.

И. Совершенно необходимо, чтобы высшее руководство постоянно контролировало ход событий и было уверено, что достигнут существенный и действенный прогресс. Высшее руководство должно являть собой пример соблюдения правил новой организации.

К. Для осуществления конкретных перемен следует

создать необходимые условия. В этом направлении могут быть предприняты следующие шаги: приобретения и дезинвестиции; обновление и улучшение продукции; получение важных заказов;

публичное признание и стимулирование героев; реклама ради успеха; вознаграждение за успехи;

публикация новостей; информация сродни любви и деньгам: ее никогда не бывает достаточно.

Л. Поддерживайте функционирование сетей внутренней и внешней связи.

М. Поддерживайте авторитет высшего руководства в глазах рабочих.

Н. Проводите ротацию и, в случае необходимости, увольняйте управленцев.

Обычно в любой компании с избытком хватает энергии, необходимой для осуществления перемен, хотя изначально это бывает трудно предположить. Но не стоит переоценивать значение этого факта, потому что процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты, такие как здания и оборудование.

В свое время было распространено мнение, что большинство индивидуумов, безусловно, находятся в оппозиции любым переменам. Затем выяснилось, что это сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда: перемены радикальны и решительны; перемены внезапны и неожиданны; перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Таковы теоретические соображения, построенные на основе принципа организационной инерции. Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает стремление объекта двигаться строго по прямой до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил.

Выделяются два вида организационной инерции:

1) внутренняя инерция;

2) кинетическая инерция.

Под внутренней инерцией подразумеваются силы, которые препятствуют процессу восприятия проблем организацией или ее лидерами. Кинетическая инерция обусловлена препятствиями и барьерами, которые ухудшают гибкость и маневренность и усиливают сопротивление переменам.

Согласно теории динамического консерватизма, социальные системы ведут борьбу за сохранение статус- кво, за то, чтобы ничего не менять. Именно поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им, стремятся противостоять их воздействиям и в конце концов пытаются удержать их в каких-то минимальных границах.

Это можно проиллюстрировать, характеризуя развитие социальных систем как переход от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего - к новому состоянию стабильности. В процессе перехода от стабильности к турбулентности ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжается за счет его собственной кинетической энергии.

Для осуществления перемен важное значение имеет степень восприимчивости организационных структур к новациям. В конечном счете весь успех в бизнесе зависит от способности учиться интенсивно и непрерывно.

Организации или лица, первыми выявившие перемены в структуре запросов потребителей и рыночном спросе и осознавшие мотивы, которые лежат в их основе, имеют наилучшие шансы на успех.

Поэтому дискуссии вокруг процессов перемен в организации так или иначе сводятся к обсуждению способности к обучению. "Самообучающиеся" организации отличаются тем, что они быстро осознают проблемы, критически относятся к собственным ошибкам и ведут постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения с целью максимизации успеха. Такие организации пересматривают свою корпоративную миссию, пытаются овладеть лучшей техникой, технологией и изменить, обновить свои взгляды, цели и стратегию.