Приложения

Приложение 1. Конкретные примеры организации и управления НИОКР в некоторых ведущих промышленных корпорациях США

(Авторы: Виноградов А. С. и к. э. н, Спичкин В. А.)

Настоящее приложение содержит систематизированную информацию о постановке НИОКР в отдельных промышленных корпорациях США. Из общей их массы для целей данного конкретного анализа отобраны корпорации, являющиеся либо технологическими лидерами в своих отраслях, либо такими, чей опыт постановки НИОКР расценивается в США как наиболее интересный и эффективный, а именно "Белл лэбораториз" (оборудование связи), "Дюпон де Немур" (химия), ИБМ (электронно-вычислительная техника), "Кольт индастриз" (черная металлургия), "Тексас инструменте" (электроника).

К сожалению, завеса секретности, покрывающая в корпорациях не только результаты НИОКР, но и конкретные методы их организации, порождает фрагментарность доступной информации, что не позволяет построить отдельные разделы приложения по единой тематической структуре. Поэтому в каждом из разделов, вслед за общей характеристикой корпорации и ее технической политики, дается анализ лишь наиболее характерных особенностей постановки в ней НИОКР, которые не только вытекают из конкретных внутрикорпоративных нужд, но и представляют общий интерес.

"Белл лэбораториз"

"Белл лэбораториз" является чисто исследовательской организацией, обслуживающей нужды двух ее материнских компаний - "Америкэн телефон энд телеграф" (АТТ), осуществляющей основной объем проводной связи в США, и "Вестерн электрик", обеспечивающей производство для нее оборудования связи. В совет 9 директоров "Белл" входят по 3 директора от АТТ и "Вестерн электрик", эти же фирмы формируют основу ее бюджета НИОКР и в этом смысле "Белл" является центром, где сходятся научные интересы как производственников, так и эксплуатационников.

Основные задачи "Белл" - совершенствование техники и расширение рынка услуг электросвязи. С ними она успешно справляется, обеспечивая достаточно высокие темпы технического прогресса в отрасли. В ее лабораториях родились звуковое кино (1926 г.), коаксиальный кабель (1927 г.), радиоастрономия (1933 г.), транзистор (1947 г.), радиорелейные линии связи (1948 г.), лазер (1958 г.), волноводы (начало 60-х годов), агнитные диполи (1966 г.) и многое другое. На конец 1973 г. фирме было выдано 16 835 патентов, из них 521 - в 1973 г. В итоге 50% основных фондов АТТ введены не более 5 лет назад, а 75% фондов, которые будут работать в 1980 г., еще не построены. В свою очередь в 1976 г. 40% продукции "Вестерн электрик" будет иметь дату рождения после 1972 г.

Как считает руководство компании, сильные стороны "Белл" в том, что она имеет прямые постоянные связи с потребителями и по существу освобождена от "рыночных" забот. В 1973 г. 61% всех заказов на исследования "Белл" получила от "Вестерн электрик" и федерального правительства, 31% - от АТТ и 8% - от региональных телефонных компаний. Общий исследовательский бюджет "Белл" в 1973 г. составил 591 млн. долл., из которых 17% было потрачено на разработку военных систем связи, 16% - переключающих систем; 17,3% - радиоэлектронной технологии; 16,5% - передающих систем; 11,8% - на фундаментальные исследования; 11% - на разработки в области сетей связи; 8,8% - деловых информационных систем; 1,6% - вычислительной техники и т. д.

Помимо заказов "со стороны" "Белл" ведет и собственные исследования, направление и годовой бюджет которых определяются тройственным советом директоров.

При выборе направлений разработок основным требованием является обеспечение повышения качества услуг электросвязи в широком смысле этого слова (т. е. снижение стоимости, повышение надежности, расширение перечня предлагаемых услуг и т. д.). Что касается конкретных проектов, то их реализация должна быть для АТТ более выгодной, чем продолжение эксплуатации уже действующих систем, и это - главный критерий их утверждения или отбраковки.

Организационно "Белл" разбита на восемь отделов, каждый из которых отвечает за поддержание необходимых темпов технического прогресса на отдельных уровнях и узлах системы связи АТТ. Пять из них, а именно отделы: 1) передающих систем, 2) переключающих систем, 3) планирования сетей связи и обслуживания, 4) электронной техники и 5) военных систем связи функционально объединены в одну группу и подчиняются старшему вице-президенту по разработке и конструированию систем связи. Отделы фундаментальных исследований и промышленных информационных систем подчинены непосредственно президенту "Белл". Наконец, отдел научно-технической информации подчинен вице-президенту по штатам и финансам.

Отдел фундаментальных исследований в свою очередь разбит на следующие группы: 1) физические исследования, 2) исследования материалов, 3) математические и бихейвиористические науки, 4) теория электросвязи и 5) исследование операций. Его основная задача - обеспечение научного задела на 10 - 20 лет для развития техники электросвязи, для чего исследователям отдела предоставлена значительная свобода в выборе тематики и научных контактах с любыми необходимыми учреждениями. При этом поиск ведется на многовариантной основе со сравнительной оценкой отдельных альтернатив¹.

¹(Так, германиевый транзистор родился как ответ на те ограничения, которые накладывали на дальнейшее развитие систем связи физические свойства электромеханических реле и вакуумных радиоламп. Реле были дешевы и надежны в работе, но не отличались быстродействием и были совершенно непригодны для выполнения аналоговых функций. Лампы, наоборот, характеризовались быстродействием и могли выполнять аналоговые функции, но они были дороги и в производстве и эксплуатации и не надежны. В поисках нового элемента, который должен был отличаться экономичностью, надежностью и быстродействием, исследователи решили изучить явление электронной проводимости в твердых телах, т. е. металлах, изоляторах и полупроводниках. В итоге изоляторы отпали потому, что в них было слишком мало свободных электронов; в металлах их было, наоборот, слишком много и не было известно, как ими управлять. И только в полупроводниках их количество менялось под воздействием света, тепла, электрического тока. В 1947 г. был изобретен способ управлять этим процессом, за что сотрудники "Белл" У. Шокли, Дж. Бардин и У. Бриттэн получили в 1966 г. Нобелевскую премию.)

Этап фундаментальных исследований в "Белл" сменяет этап теоретических разработок, цель которых - окончательно отработать наиболее важные научно-технические идеи за 5 - 10 лет до того, как в них почувствуется критическая нужда. На этом этапе в экспериментальном порядке проверяется техническая пригодность компонентов, материалов или систем связи для выполнения намеченных для них функций. На этом же этапе понимание теории нового устройства должно достигнуть такого уровня, чтобы в дальнейшем, при прикладных исследованиях и разработках, можно было бы добиться оптимизации экономико-технических параметров¹.

¹(Например, создание рынка массовых (т. е. дешевых и надежных) видеотелефонных услуг требовало создания простого па конструкции видеотелефона, способного работать при разных условиях освещенности. Этим требованиям не удовлетворяли прежние электроннолучевые передающие телевизионные трубки "видикон" и "пламбикон", разработанные для студийных условий. Единственной альтернативой им могли стать трубки, в которых вместо светочувствительной пленки использовалось бы логическое устройство считывания информации. Для реализации этой идеи необходимо было разместить на одном квадратном сантиметре примерно 500 тыс. отдельных фотодиодов с одинаковыми параметрами. Такая задача была решена в ходе фундаментальных разработок на базе кремниевых полупроводников и планарной технологии, и в 1964 г. новая трубка "пикчерфон" открыла пробную видеотелефонную связь между Нью-Йорком, Чикаго, Вашингтоном и Питсбургом.)

Следующим этапом работ в "Белл" являются специальные разработки и проектирование, цель которых - создание конкретной системы или реализации нового вида услуг связи. Этот этап рассматривается как центральный и на нем осуществляется тесное сотрудничество между разработчиками и инженерами "Вестерн электрик", которым предстоит производить, обслуживать и ремонтировать эту новую технику.

Исследовательский процесс в "Белл" завершается на этапе конструирования систем, которое выполняют так называемые генералисты, т. е. эксперты, сочетающие технические знания со знанием экономики связи и требований рынков отдельных ее услуг, они могут относительно точно оценить риски и преимущества выпуска той или иной новинки. Именно через них осуществляется синтез теоретического задела с потребностями практики.

В целом на фундаментальные исследования тратится 15% творческих усилий лабораторий "Белл", на теоретические разработки - 20%, специальные разработки и проектирование - 50% и конструирование систем - 15%. При этом большое внимание уделяется обмену информацией между подразделениями и ротации специалистов. Так, все высшие менеджеры "Белл" имеют ученые oстепени в области точных наук, исследователи проходят регулярную стажировку на производстве и в отделе сбыта (и наоборот), и в 1971 г. более 2000 человек научного персонала "Белл" были командированы на 10 заводов "Вестерн электрик" в десяти различных штатах страны. В результате взаимообмен информацией и контакты между проектированием и производством осуществляются с минимальными проволочками с самого начала любого проекта.

По состоянию на 1 января 1974 г. в "Белл" насчитывалось 17 тыс. сотрудников, в том числе 24,4% этого персонала было занято в общем обслуживании, 13,5% - в службе технической информации, 11,3% - в работе над переключающими устройствами, 11,1% - электронной техникой, 10,6% - передающими устройствами, 8,6% - сетями связи, 6,7%) - военными системами связи, 4,9% - промышленными информационными системами и т. д. При этом около 35,9% персонала составлял контингент исследователей, 8,2% - младший научно-технический персонал, 15% - старший вспомогательно-технический персонал, 7,1% - управляющий персонал, 16,7% - канцелярские служащие и 17,6% - прочий обслуживающий персонал, наконец, 83 человека были заняты в патентной службе.

Квалификационный состав этих сотрудников выше, чем в лабораториях любой другой американской корпорации. Среди них в 1974 г. трудилось 2008 докторов наук, 3770 магистров и 2024 бакалавра, специализирующихся в основном в электротехнике и электросвязи. Малое количество бакалавров объясняется тем, что они проходят пятилетний испытательный срок, и если за этот период молодой специалист не прогрессирует, то его увольняют. Вообще комплектованию персонала лабораторий в "Белл" придается первостепенное значение. Новобранцы набираются из сильнейших 5% выпускников лучших учебных заведений страны. Каждый бакалавр в ходе своей работы в "Белл" обязан защитить магистерскую диссертацию. Процент магистров наук в новом наборе не превышает 30%, ибо конкурентный спрос на магистров в США очень высок. Еще сложнее с набором новых докторов. Здесь администраторы "Белл" ориентируются только на советы своих профессиональных ученых, но если за 3 - 5 лет новый доктор не проявит своих способностей, он также будет уволен.

Повышение квалификации сотрудников в "Белл" ведется путем овладения ими смежными дисциплинами в ходе вечерних или специальных занятий. Хорошо проявившие себя магистры направляются в годовую оплаченную докторантуру. Общее число докторов, магистров и бакалавров в "Белл" с 1956 по 1974 г. выросло втрое, причем число бакалавров - всего вдвое, магистров - вчетверо, а докторов наук - впятеро. На конец 60-х годов средний возраст докторов составлял 35 лет, магистров - 28 - 30 лет, бакалавров - 23 года.

Вспомогательный технический персонал набирается в основном из выпускников двухлетних технических колледжей. 16% этих лиц занимаются на вечерних курсах и примерно 35 человек ежегодно получают степень бакалавра и переходят в младший научно-технический персонал.

Примерно 1% этого персонала, получив магистерские степени, переходит ежегодно в основной научно-технический персонал.

Существеннейшая часть системы переподготовки и повышения квалификации кадров в "Белл" - это упор на "непрерывное обучение". По мнению руководства компании, современный специалист не может формироваться по принципу "сухой электробатареи", т. е. раз получив заряд знаний, затем "разряжать" их в течение всей карьеры. Он скорее должен напоминать собой аккумулятор, регулярно "подзаряжаемый" новыми знаниями. В "Белл" процессы "зарядки-разрядки" идут практически одновременно. Для этих целей в конце 60-х годов в "Белл" была организована принципиально новая программа повышения квалификации, доступная всем без исключения профессиональным сотрудникам, независимо от ученой степени, возраста и занимаемого поста. Преподавание по ней ведется в служебное время, а число различных дисциплин превышает 100. Они сгруппированы в шесть главных специальностей: материалы и устройства, переключающие системы, передающие системы, системная инженерия и математика, проектирование оборудования связи и вычислительная техника. В учебном 1968/69 г. по этой "продленной" программе занималось в общей сложности 3200 человек, в том числе 7 директоров отдельных лабораторий, 90 руководителей отделов, 440 докторов наук. Причем 45% учащихся были в возрасте от 20 до 45 лет, 35% - от 45 до 55 лет, 7% - от 55 до 65 лет¹.

¹(Каждая основная научная дисциплина читается в трех вариантах:

3. Поверхностный ("освежающий") курс для старшего персонала и новичков-бакалавров с целью восстановить (у старших) и закрепить (у молодых) способности к обучению. Этот вариант курса читается университетскими преподавателями и на него идет 45% всех поступающих.)

Эксперты в области менеджмента особо подчеркивают, что в "Белл" мало кто работает над бесперспективными темами. Это объясняется тем, что благодаря широкому общению с коллегами сотрудник обнаруживает ошибки в постановке и решении той или иной проблемы уже в начале исследований. На поздних стадиях тематика снимается чаще всего потому, что был достигнут прогресс в параллельных разработках. Так, в 1971 г., после того, как были получены многообещающие результаты в применении в устройствах машинной памяти так называемых "магнитных пузырьков" (диполей), были немедленно прекращены работы над памятью на лазерных и оптоволоконных устройствах, а освободившимся специалистам было предложено или перейти на исследования в области магнитных диполей или уйти в другие отделы.

Прекращение исследований и разработок по той или иной теме отнюдь не означает, что они будут погребены навсегда. Незавершенные проекты периодически пересматриваются с учетом новых достижений в науке и технике или с учетом изменений на рынке. Так, после некоторых успехов с волноводами в 1936 г. работы над ними продолжались с перерывами до 1962 г., а затем были прекращены и возобновлены только в 1968 г., когда стали ясны их экономические преимущества для передачи массовых потоков информации.

"Дюпон де Немур"

"Дюпон" является крупнейшим в США и во всем капиталистическом мире производителем синтетических материалов и химикатов, он занимает 16 место в списке 500 ведущих американских промышленных корпораций при объеме продаж в 1973 г. в 5,3 млрд. долл. и численности персонала (занятого на предприятиях в США, Канаде, Западной Европе и других странах) около 118 тыс. человек.

Корпорация производит около 1600 различных химикатов - пластмасс, волокон, пленок, каучуков, полупродуктов, красителей, органических и неорганических веществ и т. п., причем по ряду из них она занимает лидирующие технологические позиции в капиталистическом мире. В лабораториях "Дюпон" были впервые подготовлены к промышленному освоению такие товары, как нейлон, орлон, дакрон, тефлон, фреон, титановые пигменты, металлический титан, тетраэтилсвинец, синтетический аммиак, целлофан и т. д. Продукция корпорации практически полностью ориентирована на коммерческий рынок, и на долю военных ведомств США приходится менее 1% полного объема продаж.

Организационно "Дюпон" состоит из 12 производственных отделений, имеющих значительную самостоятельность в принятии решений в пределах своей номенклатуры, и 13 "штабных" подразделений, в число которых входят три отдела, непосредственно связанные с НИОКР - центральный исследовательский отдел, отдел разработок и отдел проектирования и строительства. Отделы исследований и разработок, осуществляющие относительно краткосрочные целевые проекты, имеются также при каждом из 11 следующих производственных отделений:

- текстильных волокон - около 39,3% всего объема продаж корпорации (нейлон, дакрон, орлон, эластомерные волокна, корд, армирующие волокна для композитных материалов и др.);

- органических химикатов - 10,8% продаж (различные органические вещества, хладоагенты, аэрозоли, растворители, присадки к топливу и пр.);

- полимерных полупродуктов - 10,3% продаж (мономеры, ряд полимеров, взрывчатые вещества);

- пластмасс - 10% продаж (полиамидные смолы, полиэтилен, полипропилен, фторопласты, полиацетали, нейлон, акриловые смолы, полиамиды);

- фотопродуктов - 8% продаж (кино-, фото-, рентгеновская и техническая пленка, фотобумага, материалы для печатных схем, офсетных форм, интегральные схемы, приборы для научных исследований);

- промышленных химикатов (продукты основной химии, кислоты, метанол и пр.);

- тканых и отделочных материалов (красители, лаки, краски, заменители кожи, ткани);

- эластомеров (синтетические каучуки, изоцианаты, стабилизаторы для эластомеров);

- пленочных материалов;

- биохимических препаратов (инсектициды, медикаменты, добавки к кормам и пр.);

- пигментов (двуокись титана и другие пигменты, металлический титан).

Двенадцатое отделение - отделение международных операций в отношении НИОКР скооперировано с соответствующими производственными отделениями.

"Дюпон" - первая американская химическая корпорация, создавшая у себя постоянный научно-исследовательский комплекс. Ныне в него входит более 40 лабораторий и опытно-экспериментальных производств. Крупнейшая из лабораторий - центральная при штаб-квартире "Дюпон" в Уилмингтоне, где работает около 1300 человек, причем все производственные отделения, центральный исследовательский отдел и отдел проектирования и строительства имеют при ней свои представительства. Всего же в исследованиях и разработках на фирме занято около 4500 человек, а расходы на НИОКР в 1973 г. составили 276 млн. долл., или 5,2% от объема по продажам.

Из общей суммы ассигнований на НИОКР около 60% тратится на совершенствование производимой продукции и технологических процессов, 20% - на проекты с высокой степенью риска, т. е. на разработку принципиально новых товаров, и 20% - на поисковые исследования и разработки.

"Дюпон" по традиции большое внимание уделяет фундаментальным исследованиям, на них расходуется 9 - 10% исследовательского бюджета и основная масса их осуществляется в центральном исследовательском отделе. Именно здесь были заложены многие теоретические основы химии высоких полимеров, что позволило корпорации впоследствии на долгое время занять лидирующие позиции в их производстве. Главная задача отдела - обеспечение корпорации опережающим теоретическим заделом для НИОКР. Поэтому работа здесь, обычно осуществляется в лабораторных масштабах усилиями небольших групп, состоящих из нескольких специалистов и техников, причем отдел ведет в основном долгосрочные проекты, со сроком завершения более 5 лет. Часть фундаментальных исследований проводится также и в лабораториях производственных отделений - в тех случаях, когда они непосредственно связаны с производимой продукцией.

Ранее на центральный исследовательский отдел возлагались также функции доведения отдельных важнейших проектов до стадии промышленного освоения, однако впоследствии для этого был создан центральный отдел разработок. В его состав входят группы исследователей, осуществляющие проекты НИОКР с высокой степенью риска, т. е. направленные на разработку принципиально новых товаров, не связанных с продукцией какого-либо из производственных отделений, но являющихся перспективными с точки зрения дальнейшего роста продаж и прибылей.

Всего в корпорации работает около 25 таких групп, включая аналогичные группы в производственных отделениях. Работа групп в отделе разработок начинается со стадии прикладных, а иногда даже поисковых исследований, на основании идей, сформулированных в центральном исследовательском отделе или найденных вне фирмы. Исследования проводятся по всему циклу создания нового продукта, вплоть до выпуска его на рынок, после чего продукт передается в одно из производственных отделений корпорации.

Так, в частности, готовилось вторжение "Дюпон" на рынок приборов для научных исследований, на разработку собственных моделей которых фирме понадобилось почти 8 лет. В результате производство научных приборов было передано в отделение фотопродуктов, и ныне "Дюпон" входит в десятку крупнейших производителей аналитических приборов в США.

Особую роль в НИОКР играет центральный отдел проектирования и строительства. В его задачи входит обеспечение технологических разработок базой химического машиностроения и контрольно-измерительными приборами. Здесь же происходит проектирование нового оборудования и установок. Отдел также консультирует персонал других производственных отделений при осуществлении ими децентрализованного проектирования оборудования и строительства. Нередко он начинает проектирование еще до окончания фазы НИОКР с тем, чтобы ускорить процесс ввода объектов в строй, начиная строительство еще до завершения проектных работ и подготавливая обслуживающий персонал.

Теоретические разработки сроком до 5 лет, а также специализированные НИОКР, включая некоторые проекты с высокой степенью риска и все работы по усовершенствованию существующей продукции, осуществляются в исследовательских подразделениях при производственных отделениях. Они пользуются значительной автономией в планировании и управлении НИОКР, однако все вложения в сумме свыше 4 млн. долл. в новые производства и свыше 750 тыс. долл. в исследовательские проекты должны утверждаться централизованно. Кроме того, отделения представляют в штаб-квартиру периодическую отчетность (месячную, квартальную) и сводные годовые отчеты с обзором НИОКР по их тематике в отделении и у конкурентов, а также с прогнозом развития техники в данной области на следующие 5 - 10 лет и предложениями по новой исследовательской тематике, включая оценки ассигнований на нее.

За прошедшие полтора десятка лет "Дюпон" выпускает на рынок приблизительно пять крупных новых продуктов в год, что почти вдвое выше, чем в 50-е годы. Только в отделении текстильных волокон делается в месяц около 10 предложений на разработку новых продуктов, а за период с 1960 г. здесь было внедрено около 50 новых продуктов и среди них спандексное эластичное волокно "ликра", шелкообразный нейлон "кайана", нейлон с повышенной огнестойкостью, высокопрочное волокно для армирования композитных материалов, конкурирующее с алюминием в самолетостроении. Большие надежды возлагаются ныне на арамидное волокно, подготовленное для конкуренции со стальным кордом в шинах.

Критерием выпуска нового товара на рынок в фирме служит получение на его производстве прибыли в 12% и выше, и потому "выбраковка" идей в корпорации довольно высока, а номенклатура производства расширяется сравнительно медленно, в основном за счет уменьшения доли выпуска товаров основной химии. В последние годы техническая политика фирмы стала более консервативной, направленной на "дублирование" новых производств за границей, что уже стоило ей ослабления технологических позиций в области химии высоких полимеров. Кроме того, патенты на наиболее прибыльные товары фирмы (например, нейлон) истекли к концу 50-х - началу 60-х годов. И хотя ежегодно группы НИОКР с высоким риском предлагают около восьми принципиально новых товаров, среди них пока не видно "второго нейлона". Наконец, даже среди принятых к производству новых товаров велик процент "рыночной выбраковки", что связано, очевидно, с недостаточно тщательным анализом рыночных возможностей. Так, например, в 1969 г. был снят с рынка высокоэффективный, но дорогой заменитель кожи "корфам", ибо оценки масштабов спроса на этот материал при установлении уровня цен оказались завышенными. В 1970 г. была прекращена разработка собственной копировальной аппаратуры, поскольку она не смогла превзойти модели фирмы "Ксерокс", а в 1965 г. - цветной кино- и фотопленки, так как даже более совершенная их технология не смогла дать "Дюпону" преимуществ на рынке, плотно контролируемом фирмой "Кодак".

Подобные попытки вторжения на рынки конкурентов вообще типичны для "Дюпон", около половины важнейших продуктов которого были первоначально не созданы в собственных лабораториях, а так или иначе заимствованы со стороны (полиэтилен, дакрон, полипропилен и др.).

Однако если ранее эти попытки в большинстве своем кончались успехом (ацетатное волокно, искусственный шелк и др.), то ныне, в условиях усиления монополистического контроля над рынком, вытеснение конкурентов из новых отраслей становится делом все более трудным, и за последние 25 лет "Дюпон" смог обновить номенклатуру своих продаж лишь на 50% - показатель более низкий, чем у многих других химических компаний.

Стремясь переломить эти тревожные тенденции к понижению конкурентоспособности, "Дюпон" в последние годы уделяет большое внимание совершенствованию управления исследованиями. Активно налаживается технологическое прогнозирование. При планировании исследований, иногда даже поисковых, применяются система ПЕРТ, методы критического пути и т. д. Однако с наибольшей требовательностью фирма стала подходить к оценке и анализу эффективности отдельных проектов НИОКР и особенно новых продуктов.

Для этого применяются методы дисконтированных финансовых потоков и отдачи на капиталовложения; в рамках центрального исследовательского отдела создана специальная группа, собирающая и анализирующая технико-экономическую информацию и проводящая оценку различных проектов. Эта группа подчиняется непосредственно вице-президенту фирмы, в функции которого входит контроль НИОКР, а ее филиалы организованы во многих производственных отделениях с большим объемом НИОКР.

При осуществлении поисковых исследований, связанных с относительно небольшим расходованием средств, разрешение на проведение работы дается обычно руководителем лаборатории, причем от исполнителя требуется краткое описание целей исследования, его избранных направлений и уровня расходов. Отдельные темы сводятся в специальный формуляр, направляемый руководству исследовательского отдела.

На стадии прикладных исследований, когда объем ресурсов, необходимый для их осуществления, резко возрастает, принятию решений предшествует тщательный экономический анализ, а от исполнителя требуется четкое формулирование технических и коммерческих целей проекта, а также предоставление оценок потребных капиталовложений и предполагаемых издержек производства.

При осуществлении проектов с высокой степенью коммерческого риска корпорация прибегает к построению моделей "анализа нововведений". При построении таких моделей (а за период, например, 1964 - 1970 гг. их было построено около 50) делается оценка предполагаемого уровня расходов на производство продукта, стоимостная оценка его преимущества перед конкурентами, объема и доли рынка, которую сможет занять товар, и т. д. Затем методом дисконтированных финансовых потоков проводится сравнение эффективности проекта с установленными компанией нормами, и на ЭВМ просчитывается эффективность рассматриваемых проектов в различных условиях рынка, а также сроков и стоимости связанных с ними НИОКР.

Важное место отводится также анализу чувствительности моделей к ошибкам определения значений закладываемых факторов.

Стоимость конструирования подобных моделей является довольно высокой и требует корректировки вводимых коэффициентов по мере устаревания модели, изменения рыночных цен и появления на рынке конкурирующих продуктов. Например, провал "корфама" во многом связывают с недостаточной корректировкой первоначально заложенных в модель показателей и коэффициентов, в том числе неоправдавшихся прогнозов оптимальности сроков носки обуви и дефицита натуральной кожи.

При подборе новых научных кадров компания прибегает к непосредственным контактам с университетами, приглашая на интервью ежегодно около 800 - 1000 наиболее успешно оканчивающих курс выпускников. Из их числа отбирается 40 - 50 стажеров, 10 - 12 из которых по прошествии стажировки зачисляются в сотрудники исследовательских центров.

Помимо зарплаты фирма практикует систему премий за улучшение конкретных продуктов или технологических процессов (премии А) и за общее повышение уровня исследований (премия Б). Их размеры определяются в зависимости от экономического эффекта соответствующих разработок, причем соотношение между числом премий А и Б равно приблизительно 1:100, а самих премий А в год выдается около сотни.

Повышение квалификации специалистов осуществляется с помощью как внутренних курсов, имеющих обычно специализированный характер и практическую направленность, так и в местных университетах на базе лекций и семинаров более фундаментального типа. Для посещений этих курсов сотрудники могут использовать только внерабочее время, за исключением случаев, когда переквалификация или повышение квалификации срочно необходимы в связи с освоением новых производств.

"Интернешнл бизнес мэшинз" (ИБМ)

ИБМ - одна из пяти крупнейших промышленных компаний США. В 1973 г. ее доходы от продаж и сдачи в аренду электронно-вычислительной техники и периферийного оборудования к ней, а также от предоставления информационно-вычислительных услуг достигли 10,99 млрд. долл., что соответствует трехкратному их росту за 10-летний период, начиная с 1964 г. По темпам роста доходов - в среднем за указанный период на 12% в год - с ИБМ не может сравниться никакая крупная промышленная корпорация. Тем более никакая крупная американская компания не может сравниться с ИБМ по объему и темпам роста расходов на НИОКР. С 1945 по 1973 г. включительно последние возросли с 2,8 млн. долл. до 730 млн. долл.¹, т. е. в 26 раз, что соответствует среднему темпу их прироста на 26% в год.

¹(В 1972 г. расходы на НИОКР составили 675,9 млн. долл., в 1971 г. - 540,5 млн. долл.)

Таких крупных расходов требует подчеркнуто "наступательная" техническая политика фирмы, заключающаяся в том, чтобы выпускать новые образцы вычислительной техники быстрее, чем происходит моральное устаревание уже эксплуатирующихся образцов, и во всяком случае быстрее, чем это способны сделать конкуренты. В итоге на долю ИБМ приходится более 60% всего объема ежегодных продаж и сдачи в аренду электронно-вычислительной техники и примерно такая же доля в стоимости всего установленного парка этой техники в США; модели компьютеров ИБМ являлись родоначальницами или, по крайней мере, самыми многочисленными представительницами всех четырех поколений ЭВМ. Так, ни одна. ЭВМ 1-го поколения какой-либо другой фирмы не может сравниться по количеству проданных экземпляров с ЭВМ "ИБМ-650" (более 1 тыс. единиц). Позже других ЭВМ II-го поколения появилась на рынке "ИБМ-1401", но и она была продана в наибольшей серии (более 10 тыс. единиц). Наконец, ЭВМ III-го поколения "ИБМ-360" была продана в количестве более 20 тыс. единиц и является наиболее крупносерийной ЭВМ в мире. В 1970 - 1972 гг. ИБМ выпустила на рынок модель "370", которую условно можно отнести к.ЭВМ IV-гo поколения, и есть достаточные основания полагать, что на ее долю выпадает успех не меньший, чем на долю ее предшественниц.

Темпы научно-технического прогресса, достигнутые фирмой ИБМ, можно наглядно проследить на примере последовательного улучшения параметров выпускаемой ею техники (табл. 38).

Таблица 38

Организационно ИБМ состоит из 12 отделов. В задачи центрального исследовательского отдела входит проведение фундаментальных исследований и разработок технологии, имеющей важность с точки зрения долгосрочных интересов фирмы. Его дополняют отделы разработки усовершенствованных систем, где ведутся работы над новыми системами электронно-вычислительной техники и отдел разработки основных систем, где сосредоточены работы над вычислительными системами, представляющими собой основу текущей продукции ИБМ. Остальные отделы являются производственными, но в них также ведутся прикладные и специальные разработки в соответствующих сферах технологии, например в области правительственных систем обработки информации, конторского оборудования и т. д.

Серьезное внимание фундаментальным исследованиям начали уделять лишь после 1956 г., но уже в начале 70-х годов ежегодные расходы на них достигли 50 млн. долл. Они сосредоточены в трех научно-исследовательских центрах: Нью-Йоркской лаборатории (Иорктаун-Хейс, штат Нью-Йорк), Калифорнийской (Сан-Хосе, штат Калифорния) и Цюрихской (Швейцария). В Нью-Йоркской лаборатории работает 450 докторов наук и в последние годы исследования здесь были сосредоточены по трем направлениям: над лазерами, в области магнетизма и в области физики полупроводников. Как подчеркивал в одном из интервью журналу "Форчун" научный руководитель Нью-Йоркской лаборатории д-р Р. Гомори, конечной целью проводящихся здесь исследований является ускорение темпов морального старения техники, созданной в самой же ИБМ, ибо это самый эффективный путь сохранения лидирующих позиций на рынке.

Старейшей лабораторией ИБМ является исследовательский центр имени Т. Дж. Уотсона (основателя фирмы ИБМ), входящий в комплекс Колумбийского университета (Нью-Йорк). Именно здесь в первые послевоенные годы были начаты работы по электронно-вычислительным машинам и физике твердого тела. Отсюда же вышли многие ныне высокопоставленные менеджеры ИБМ. В лаборатории в Сан-Хосе были осуществлены работы над дисковой магнитной памятью со случайным порядком считывания данных, а также над системами автоматического управления производственными процессами. Здесь же ведутся работы над сверхмощными вычислительными системами, хотя вплоть до середины 60-х годов это делалось вопреки позиции центрального руководства исследованиями и разработками.

Основная задача Цюрихской лаборатории - следить за уровнем развития технологии ЭВМ в Европе и координировать работу в других западноевропейских исследовательских центрах ИБМ. Здесь разрабатывается только то, что предполагается производить в Западной Европе, однако наиболее ценные идеи и проекты могут также переноситься в лаборатории США.

Представление о непосредственной организации работ на фирме дает история создания "ИБМ-360". Исследования, разработка, производство и организация послепродажного обслуживания этой модели обошлись корпорации в 5 млрд. долл., что беспрецедентно для частно-промышленного сектора США. Но это диктовалось обстановкой на рынке, где две прежние модели "1401" и "7000" начинали морально устаревать и, к тому же, конкурировали одна с другой. В заделе разработок у ИБМ было еще две модели - "Стретч" и "8000", из них первая оказалась неудачной и принесла убыток, а анализ причин этой неудачи заставил прекратить дальнейшие работы и над "ИБМ-8000". Был отвергнут и проект "Скемп", предложенный в английской лаборатории, хотя по своим параметрам она и не уступала американской модели "7044".

Становилось очевидным, что рынку нужно предложить принципиально новую модель, причем было ясно, что она должна, во-первых, быть машиной III-го поколения, т. е. строиться на базе микроэлектроники, работы над которой бурно развивались во многих фирмах, во-вторых, вести не только бухгалтерские, но и аналитические расчеты, в-третьих, состоять из модулей (центрального процессора, блока программ, периферийного оборудования, блока памяти), из которых по желанию заказчика и в соответствии с его индивидуальными потребностями можно было бы сформировать ЭВМ любой нужной конфигурации. Наконец, в-четвертых, для достижения максимального успеха надо было не распылять силы по многим моделям, а создать несколько базовых блоков, из которых можно было бы формировать ЭВМ различной мощности. В итоге было решено создать шесть моделей ЭВМ серии 360 (они получили номера 30, 40, 50, 60, 62 и 70).

Работы над новой ЭВМ начались в мае 1961 г., и далеко не всегда проходили гладко. Были моменты, когда будущее этого "семейства" ЭВМ (а следовательно, и всей фирмы ИБМ) висело буквально на волоске. Так, в момент выпуска первой ЭВМ "ИБМ-360" еще не были решены все проблемы операционного взаимодействия центрального процессора с периферийным оборудованием и блоком памяти. Колоссальные трудности с разработкой надежной микроэлектронной технологии, заставили фирму остановиться на менее совершенной, но более надежной гибридной, и модель "360" сочетала в себе активные рабочие блоки на транзисторах с микроэлектронными пассивными элементами (резисторы, конденсаторы). В результате ИБМ на несколько лет опередила всех своих конкурентов, "увязших" в трудностях освоения целиком микроэлектронных ЭВМ.

Одновременно, не желая раскрывать свои секреты субпоставщикам, ИБМ организовала собственное производство интегральных схем, начав их с компоновки из пассивных элементов, а затем, накопив опыт, перейдя на большие интегральные схемы, содержащие многие тысячи элементов каждая.

В итоге в 1970 г. на рынок была выпущена машина серии "370", построенная на микроэлектронной технологии IV-гo поколения (т. е. на больших интегральных схемах), которая, по замыслу руководства фирмы, должна оказаться более дешевой и быстродействующей и лучше запрограммированной заменой устаревающего семейства ЭВМ серии "360",

"Кольт индастриз": отделение материалов

Отделение материалов корпорации "Кольт индастриз" было создано на базе сравнительно крупной металлургической компании "Крусибл стил", слившейся в 1968 г. с "Кольт индастриз". В оперативном отношении Отделение материалов сохранило свою самостоятельность и обеспечивает около половины объема продаж и свыше ³/₄ прибыли образовавшегося таким образом конгломерата, занимающего 191 место в списке ведущих промышленных корпораций США. При этом у продукции Отделения материалов сохранился прежний товарный знак "Крусибл", входящий как составная часть в названия многих марок стали, производимых корпорацией.

Отделение материалов делится организационно на три следующих производственных подразделения, являющихся "профит-центрами" и имеющими значительную самостоятельность в принятии решений:

отдел легированных сталей (углеродистые, стандартные легированные и специальные легированные стали в виде слитков, прутков, слябов и пр.);

отдел нержавеющих сталей (нержавеющая сталь различных марок в виде листового проката, ленты, прутков и пр.);

отдел специальных сплавов (быстрорежущая, штампован, подшипниковая, инструментальная и другие виды высококачественной стали, титановые, магнитные и другие сплавы).

Основным видом продукции Отделения материалов являются специальные сплавы, нержавеющая и качественная легированная сталь, и в этом отношении корпорация занимает ведущее место среди поставщиков специальных сталей в США, доставшееся ей от предшественника - "Крусибл стил". Годовой объем продаж продукции отделения материалов составил в 1973 г. около 400 млн. долл., что ставит его приблизительно на 13 место среди сталелитейных компаний.

Отделение расходует около 1% от продаж на проведение НИОКР, это выше средней цифры (0,7%) для сталелитейной промышленности США в целом, выделяющей сравнительно небольшие средства на НИОКР, причем поставщики специальных сталей и сплавов тратят обычно больше (в процентном отношении к продажам), чем поставщики углеродистых и стандартных легированных сталей.

Техническая политика американских сталелитейных компаний является довольно консервативной, что связано, прежде всего, с высокой долей амортизации в стоимости продукции при относительно небольшой экономии, обеспечиваемой новыми процессами, и высоком риске их внедрения. Кроме этих факторов, консервативности в технической политике способствует наличие крупных и не полностью самортизированных мощностей, рост цен на сырье, не компенсирующийся экономией за счет внедрения новой технологии, и ослабления серьезной межвидовой конкуренции со стороны других материалов, позволяющее взвинчивать цены.

В сталелитейной промышленности США используются в основном хорошо проверенные на практике технологические процессы, многие из которых были первоначально разработаны в других странах. Основной упор в НИОКР, следовательно, делается на разработку новых видов сталей и сплавов с использованием возможностей, возникающих при изменении химического состава продукта и процессов его термообработки. В наибольшей степени это касается производителей специальных сталей и сплавов.

Таким образом, техническая политика Отделения материалов "Кольт индастриз" формулируется следующим образом:

- разработка принципиально новых сталей и сплавов с улучшением технико-экономических характеристик и обеспечение их производства экономичными технологическими процессами;

- расширение номенклатуры производимой продукции с целью обеспечения ее специализации и подгонки к нуждам конкретных областей применения;

- поддержание конкурентоспособности производимой продукции за счет оптимизации состава сталей и сплавов и снижения потребления легирующих добавок, цены на которые растут особенно быстрыми темпами;

- заполнение рынка сталями и сплавами, в которых ощущается острый дефицит.

В связи с относительно небольшим масштабом НИОКР (около 4 млн. долл. в год) отделение не имеет независимых исследовательских подразделений в производственных отделах, и весь объем НИОКР концентрируется в исследовательском отделе, имеющем центральную лабораторию и технические службы в производственных отделах. Тем самым у технических служб возникает двойное подчинение,

Центральная лаборатория осуществляет проекты разработки новых продуктов и технологических процессов, в то время как технические службы специализируются на усовершенствовании технологии производства и на повседневных контрольных испытаниях и анализах. Вместе с тем персонал центральной лаборатории может быть прикреплен к любой технической службе на время выполнения отдельных проектов, что ускоряет внедрение результатов НИОКР в производство. При сокращении объемов выполняемой исследовательской работы в каком-либо из производственных отделов и перераспределении средств на реализацию наиболее выгодных проектов, часть персонала соответствующей технической службы может быть переведена в другой отдел или центральную лабораторию.

В центральной лаборатории постоянно занято около 130 человек, из которых приблизительно 60 являются инженерами. Основная ориентация лаборатории - осуществление прикладных и отчасти фундаментальных исследований в области металлургии, определяемых общекорпоративными программами.

Каждый производственный отдел подготавливает годовой и пятилетний план, содержащий развернутое описание потребностей отдела в НИОКР. При этом в составлении плана обычно принимает участие и персонал центральной лаборатории. Планы НИОКР годовой и пятилетний, также готовит и сама лаборатория. На основе представленных планов формируются проекты НИОКР, после оценки и анализа которых составляется полная программа с уточненными графиками выполнения, распределением обязанностей и бюджета для каждого отобранного проекта, входящего в корпоративную и отдельческие программы.

Ежеквартально собираются специальные комитеты, анализирующие существующие программы, их выполнение и формирующие новые предложения для НИОКР. Такие комитеты имеют обычно ориентацию на определенную группу продуктов, например в области нержавеющих сталей, или инструментальных сплавов и т. п.

Центральная лаборатория также подготавливает, используя частично услуги консультативных фирм, долгосрочный план, анализирующий технологические прогнозы и тенденции и их влияние на перспективы деятельности отделения материалов.

При анализе и отборе проектов в ходе формирования программ НИОКР после первоначального отсева проектов осуществляется детальная оценка оставшихся и уже после этого - формализованный отбор. Для оценки введен специальный формуляр, в соответствии с которым для каждого проекта требуется указать необходимую информацию и дать количественные оценки по схеме:

Анализ рыночной ситуации

- объем рынка и тенденции его изменения;

- доля рынка, приходящаяся на "Кольт индастриз";

- направления изменения рынка в результате ввода нового продукта; предполагаемый объем сбыта;

- предполагаемая реакция конкурентов.

Экономические характеристики

- экономическая цель создания продукта;

- характеристики процесса выхода продукта на рынок (зависимость издержек, объема продаж, прибыли от времени, цены);

- предполагаемое "время жизни" продукта;

- базовые экономические предпосылки и обоснование момента выхода на рынок с новым продуктом.

Технические характеристики

- техническая задача и ее разновидности;

- оценка вероятности технического успеха;

- основные фазы реализации проекта НИОКР;

- график выполнения;

- загрузка персонала;

- краткая характеристика предполагаемого направления решения технической задачи.

Изменения оценки вероятности технического и коммерческого успеха проекта в ходе его выполнения.

Издержки (бюджетные и фактические по стадиям НИОКР).

Степень достоверности оценок (вероятности технического и коммерческого успеха, издержек, графика выполнения, экономических характеристик). При оценке крупных проектов помимо этого принимаются во внимание также и другие факторы, и в частности такие, как наличие или возможность получения патентной защиты; возможность обеспечения приемлемого уровня отдачи на капиталовложения по всему циклу жизни продукта и особенно при снижении цен после выхода конкурентов с аналогичным продуктом; возможность приобретения лицензии или передачи заказа на НИОКР внешним исполнителям, что обеспечило бы снижение расходов по проекту.

Процесс отбора проектов основывается на критерии отдачи на капиталовложения, после чего проводится тщательный анализ влияния качественных факторов, так что один лишь критерий отдачи не является окончательным для принятия решения.

В ходе выполнения проектов осуществляется контроль достижения технических и коммерческих целей, фактических результатов для определения дальнейшей судьбы проекта. С этой целью проводятся определенные графиком совещания управленческого и технического персонала, в ходе которых выясняется степень достижения технических целей и соответствие работ графику и выделенному бюджету. Периодически проводится переоценка базовых предпосылок, прогнозов и других факторов, заложенных в основу целей и задач проекта. При этом в процесс переоценки вовлекаются также и исполнители проекта.

"Тексас инструменте"

"Тексас инструменте" является одной из наиболее быстро растущих промышленных корпораций США, причем этот рост неразрывно связан с ее активными НИОКР в области электроники и оперативным внедрением их результатов в производство. Корпорацию отличает явно выраженная "наступательная" техническая политика. Она одной из первых наладила промышленное производство полупроводниковых транзисторов (1954 г.), явилась пионером в капиталистическом мире в разработке малых (1958 г.) и больших (1968 г.) интетральных схем, в числе первых выпустила на рынок такие приборы, как карманные калькуляторы, бесшумный телетайп, электронные приборы для автомобилей и т. д. Ныне она сохраняет лидирующие технологические позиции в производстве интегральных схем, особенно больших, приступила к конструированию сверхмощных ЭВМ, выпустив уже три такие машины, а также наладила производство мини-ЭВМ.

"Тексас инструменте" - один из ведущих научно-исследовательских подрядчиков федеральных ведомств, в первую очередь НАСА и Пентагона, в области электроники. Например, с 1958 по 1966 г. фирма почти целиком ушла с гражданского рынка интегральных схем, выполняя заказы на их разработку и производство для ракеты "Минитмэн". В дальнейшем, под угрозой потери гражданских заказов, особенно ввиду освоения производства интегральных схем другими фирмами, "Тексас инструменте" вернулась на гражданские рынки, наладив производство новых видов продукции на базе накопленной военно-космической технологии и сразу вырвавшись вперед. Аналогично корпорация поступала и во многих других случаях разработки военной техники, например при создании микроволновых радарных полупроводниковых систем, инфракрасных систем обнаружения и т. д.

Ныне компания занимает 131 место в числе промышленных корпораций США при объеме продаж 1,3 млрд. долл. и занятостью в 74 тыс. человек. При этом на долю заказов федеральных военно-космических ведомств приходится 60% объема расходов на НИОКР и 1/3 сбыта.

НИОКР в "Тексас инструменте" осуществляется в каждом из пяти ее производственных отделений, а также в центральном отделе исследований и разработок.

Центральный отдел состоит из пяти лабораторий:

1) современной технологии;

2) контрольно-аналитической;

3) исследований в области материалов;

4) физических исследований;

5) системного анализа и информационных исследований.

В них осуществляются преимущественно работы поискового и фундаментального характера, имеющие отдаленную перспективу внедрения.

Лаборатории производственных отделений осуществляют исследования и разработки более краткосрочного, прикладного характера.

Организационно производственные отделения подразделяются на "профит-центры", которых насчитывается около 70. Центры ориентированы на производство определенных видов продукции и контролируют соответствующий рынок, поддерживая тесный контакт с потребителем и оперативно реагируя на изменение его потребностей. Они имеют значительную автономию при принятии решений в таких областях, как выбор проектов, финансирование, снабжение, кадры, однако подлежат ежемесячной жесткой финансовой отчетности по 55 показателям, а также периодической оценке итоговых результатов деятельности.

Так, например, в производственное отделение оборудования и систем входят такие "профит-центры", как ракетных систем и вооружения, самолетных радарных систем, промышленной электроники, узлов и подсистем. В отделение полупроводников и компонентов входят центры интегральных схем, кремниевых слабосигнальных полупроводников и др. Отделение научных услуг среди прочих включает центры приборов и систем для геофизических методов разведки полезных ископаемых, систем обработки информации и др.

Помимо установившихся "профит-центров" в корпорации существуют на временной основе так называемые технические центры, представляющие собой по существу "профит-центр" в процессе становления. Технические центры обычно возникают в исследовательских лабораториях корпорации на базе определенной технической идеи и являются группами по реализации проекта с высокой степенью риска с выходом продукта на новый рынок. По мере перехода от стадии к стадии в процессе исследования - разработки - проектирование - производство - сбыт технические центры могут оперировать со сменным персоналом, группирующимся вокруг небольшого постоянного ядра сотрудников той исследовательской лаборатории, в которой зародился центр. После выпуска продукта на рынок и выяснения реакции на него потребителей, руководство "Тексас инструменте" решает вопрос о роспуске или преобразовании технического центра. При этом он может быть превращен либо в новый "профит-центр", либо передан уже существующему. После оценки руководством корпорации деятельности отдельных сотрудников преобразуемого технического центра, влияющей на статус их дальнейшего трудоустройства, часть этих сотрудников остается в преобразованном "профит-центре", а остальные подключаются к работе других центров. Как правило, постоянный штат технических центров является небольшим, и всю остальную работу выполняют сотрудники корпорации, подключаемые к центру на временной основе - на неполный рабочий день, на выполнение определенной части работы, или иным образом, оставаясь в постоянном подчинении своего исходного подразделения. Иногда сотрудники могут участвовать одновременно в деятельности нескольких технических центров.

Объективную основу для этого и для реализации всей технической политики корпорации формирует система "задачи - стратегия - тактика", введенная в начале 60-х годов. Она начинается с установления основных задач корпорации (например, выход на определенный крупный рынок). Затем эти задачи конкретизируются в виде набора "стратегических направлений", ориентированных на отдельные сегменты этого рынка, которые, в свою очередь, распадаются на "программы тактических действий", ставящие задачи перед отдельными подразделениями корпорации по тематике и во времени. Программы могут быть направлены, например, на разработку систем, подсистем, материалов, технологических процессов и т. п., необходимых для решения поставленной задачи, причем в том, что касается общекорпоративных задач, все центры, а также другие подразделения корпорации, обязаны беспрепятственно обмениваться любой информацией и выделять необходимый персонал.

Во главе каждой программы ставится управляющий, который еженедельно отчитывается перед директором "стратегического направления" о полученных результатах. При планировании каждой программы широко используются такие методы, как ПЕРТ, метод критического пути и другие, для определения загруженности отдельных исполнителей, производственного оборудования, помещений. К данной схеме подстроена и система финансирования, в которой средства выделяются не отдельно на НИОКР, а на "технические усилия", под которыми понимается весь цикл прохождения новинки от идеи до рынка с тем, чтобы обеспечить его непрерывность и преемственность. В 1973 г. эти расходы составили 273 млн. долл., или около 19% от оборота по продажам корпорации.

В начале 70-х годов в "Тексас инструменте" насчитывалось около 70 стратегических общекорпоративных программ. В 75% случаев их директора являлись руководителями "профит-центров". В свою очередь, эти направления были развиты приблизительно на 600 конкретных тактических программ. По мнению руководства компании, подобная взаимосвязь направлений технической политики и организационной структуры позволяет обеспечивать концентрацию усилий на главных направлениях и широкий маневр ресурсами и персоналом.

Что касается кадровой политики, то руководство корпорации обращает особое внимание на квалификацию среднего звена инженеров и управляющих, в первую очередь возглавляющих программы тактических действий и "профит-центры". Они нередко временно переводятся с исследований на маркетинг и наоборот с тем, чтобы расширить их кругозор, эрудицию и нацеливать их на решение практических задач. При этом подобные функциональные перемещения практикуются нередко и для целых групп специалистов.

Руководство компании поощряет также повышение квалификации сотрудников путем снабжения их специальной литературой, организации различных курсов, как внутри компании, так и вне ее.