НОВОСТИ   БИБЛИОТЕКА   ЮМОР   КАРТА САЙТА   ССЫЛКИ   О САЙТЕ  







предыдущая главасодержаниеследующая глава

16.4. Проблема заказчика - агента

Если бы информация была общедоступна и если бы мониторинг продуктивности работников не требовал затрат, собственники предприятия могли бы обеспечить эффективную деятельность своих менеджеров и рабочих. Однако в большинстве фирм собственники не в состоянии осуществить полный контроль - работники информированы лучше их. Такая информационная асимметрия приводит к проблеме заказчика - агента.

Отношения подобного типа возникают всякий раз, когда сделка по найму ставит благосостояние одного лица в зависимость от деятельности другого. Агентом называется сторона, предпринимающая действие, а заказчиком - сторона, на которую это действие влияет. В нашем примере менеджеры и рабочие являются агентами, а собственники - заказчиками. Проблема заказчика - агента заключается в том, что менеджеры могут преследовать собственные цели, реализуемые даже за счет снижения прибылей собственников.

Отношения такого рода распространены в нашем обществе. Например, врачи являются агентами для больниц и, будучи агентами, могут отбирать пациентов и делать процедуры, соответствующие их собственным предпочтениям, а не целям лечебного учреждения. Аналогично управляющие недвижимостью, являющиеся агентами у ее собственников, могут не сохранять ее в том виде, как это нужно собственникам.

Каким образом неполная информация и дорогостоящий мониторинг влияют на действия агентов? И каков механизм, побуждающий менеджеров работать в интересах собственников? Это центральные вопросы в любом исследовании проблемы заказчика - агента. В данном пункте мы рассматриваем ее с нескольких точек зрения. Во - первых, мы остановимся на проблеме собственника - менеджера на частном и общественном предприятиях. Во - вторых, мы обсудим, каким образом собственники могут воспользоваться отношениями контракта по найму, чтобы решать проблемы заказчика - агента.

Проблема заказчика - агента на частных предприятиях

Отдельные лица или финансовые институты обладают пакетом акций, превышающим 10 %, лишь в 16 из 100 крупнейших промышленных корпораций. Очевидно, что наиболее крупные фирмы управляются менеджерами. То обстоятельство, что большинство держателей акций обладают лишь незначительным процентом общего капитала фирмы, затрудняет получение ими информации о деятельности менеджеров. Одна из функций собственников (или их представителей) состоит в наблюдении за поведением управляющих. Но такой мониторинг требует затрат на сбор и переработку информации, что недешево, по крайней мере для отдельного лица*.

*(Если я как держатель акций трачу много энергии и средств на получение информации об управлении корпорацией, то такая информация вполне могла бы быть полезной для других инвесторов. Но еще не ясно, каким образом я бы смог возместить свои издержки. По существу получение информации такого рода связано с экономией от масштаба, и не понятно, как подобная информация может продаваться. Данные обстоятельства превращают информацию в общественное благо, о котором мы подробно поговорим в следующей главе. Здесь же мы можем видеть, что, поскольку нет оснований ожидать возникновения конкурентного рынка информации, менеджеры могут преследовать свои цели, отличающиеся от максимизации прибыли, без риска потерять свою работу.)

Таким образом, менеджеры частных корпораций могут преследовать свои собственные цели. Но каковы эти цели? Согласно одной точке зрения, управляющие по существу более обеспокоены ростом объемов производства, чем прибылью; более быстрый рост и большая доля на рынке обеспечивают большие кассовые потоки, которые в свою очередь позволяют менеджерам чувствовать себя уверенней. Другая точка зрения переносит акценты с роста на полезность, получаемую менеджерами от их деятельности, имея в виду не столько прибыли, сколько престиж, власть над корпорацией, дополнительные льготы и другие преимущества, а также длительные сроки пребывания в должности*.

*(Эти разные точки зрения о целях менеджеров не отрицают того факта, что деловые люди занимаются оптимизацией, - скорее эти точки зрения предполагают альтернативные целевые функции. Но можно оспорить и само утверждение, что ограниченная информация совместима с оптимизационным поведением фирм.)

Имеются, однако, некоторые важные факторы, ограничивающие возможности менеджеров отклоняться от целей собственников. Во - первых, держатели акций могут выражать недовольство, если они чувствуют, что управляющие ведут себя неподобающим образом, а в исключительных случаях они могут сменить текущее руководство (возможно, при помощи совета директоров корпорации, чья обязанность заключается в наблюдении за поведением менеджеров). Во - вторых, в управлении корпорацией могут развиваться сильные рыночные начала. Если при плохом управлении фирмой становится реальным переход контроля в руки собственников, то у менеджеров появляется серьезный стимул к максимизации прибыли. В - третьих, может существовать хорошо развитый рынок менеджеров. Если те из них, кто максимизирует прибыль, пользуются спросом, то они получат высокие оклады, что в свою очередь вызовет желание у других менеджеров придерживаться той же цели.

К сожалению, средства контроля за поведением управляющих, имеющиеся у держателей акций, ограниченны и несовершенны. Смена руководства корпорации может быть продиктована, например, соображениями личной власти, а не экономической эффективности. Рынок менеджеров также может быть неэффективен, поскольку управляющие верхнего уровня нередко бывают в предпенсионном возрасте и имеют долгосрочные контракты. Поэтому важно найти такие решения проблемы заказчика - агента, чтобы собственники смогли выбирать стимулы для менеджеров, не обращаясь за помощью к государственной власти. Рассмотрим некоторые из таких решений в следующем примере.

Пример 16.3. Управляющие банком как агенты

В конкурентной среде, где отказ от максимизации прибыли чреват сменой руководства фирмы, необходимо обеспечивать эффективность вложений и менеджеры не могут отдавать предпочтение расходам на личные нужды. Однако в неконкурентной среде два важных фактора влияют на вложения фирм в зависимости от статуса их собственников. Во - первых, все фирмы на таких рынках обладают рыночной властью, позволяющей им занижать уровни выпуска и, следовательно, затрат. Во - вторых, если фирма управляется менеджерами, то они могут увеличивать расходы на содержание своего штата, на меблировку офиса и другие предметы роскоши. Исследование банковской сферы в Пенсильвании помогает оценить значение второго фактора. В этом исследовании используются данные о деятельности 365 банков за 1970 г. и оцениваются их общие расходы по трем категориям: заработки и оклады, мебель и оборудование и затраты на занимаемые помещения. Его результаты показывают незначительную разницу в затратах на зарплату и оклады между банками, управляемыми менеджерами и собственниками. Основное же различие проявилось в расходах на меблировку и оборудование и на помещения. В банках, руководимых менеджерами и обладающих рыночной властью, по этим двум позициям тратится примерно на 6 % больше, чем в банках, управляемых собственниками.

Выборка банков была достаточно представительной, чтобы этот результат не связывался со случайностью. Поэтому данное исследование подтверждает ту точку зрения, что фирмы, использующие менеджеров и действующие в неконкурентных отраслях, предпочитают вполне определенные статьи расходов даже в ущерб максимизации прибыли. Короче говоря, речь идет о проблеме заказчика - агента.

Проблема заказчика - агента на общественных предприятиях

Схема заказчика - агента может также помочь нам понять поведение управляющих в общественных организациях. Здесь менеджеры могут быть заинтересованы во власти и привилегиях, которые достигаются благодаря расширению организации за пределы "эффективного" Уровня. Поскольку поведение менеджеров в общественном секторе также трудно контролировать, то нет гарантий, что они обеспечат эффективность производства. Проверки государственных учреждений, проводимые в законодательном порядке, чаще всего бывают неэффективны, так как учреждения имеют больше информации о своих издержках, чем законодательный орган.

Хотя в общественном секторе и отсутствуют некоторые рыночные силы, дисциплинирующие менеджеров на частных предприятиях, правительственные учреждения могут все же эффективно контролироваться. Во - первых, менеджеры государственных агентов заботятся не только об их размере. На самом деле многие из них отдают предпочтение общественным работам с низкими затратами, так как им небезразличен "общественный интерес". Во - вторых, управляющие на государственных предприятиях в не меньшей степени, чем на частных, зависят от строгих требований рынка менеджеров. Если выяснится, что они преследуют неадекватные цели, то их возможности получить в будущем более высокие оклады сужаются. В - третьих, законодательные и другие правительственные органы выполняют функцию надзора. Например, Государственная бухгалтерская служба, а также Управление менеджмента и бюджета уделяют много сил мониторингу других учреждений.

Менеджеры в общественном секторе подвергаются более строгому контролю со стороны местных властей, чем со стороны федеральных. Предположим, например, что какое - то городское управление транспорта расширило автобусные перевозки сверх эффективного уровня. Тогда жители города могут добиться смены руководства управления или же, если это не удастся, использовать альтернативные виды транспорта. И конкуренция между различными общественными службами может стать такой же эффективной, как и между частными фирмами, ограничивая тем самым поведение менеджеров, не направленное на максимизацию прибыли.

Пример 16.4. Менеджеры некоммерческих больниц как агенты

Проблемы, возникающие у общественных предприятий, руководимых государством, относятся и к некоммерческим предприятиям, регулируемым государством. Отличаются ли цели коммерческих и некоммерческих организаций? Являются ли последние более эффективными, чем первые? Одной из сфер, для которой подобные вопросы могут быть выяснены, является здравоохранение, так как в Соединенных Штатах имеется огромное количество коммерческих и некоммерческих лечебных учреждений. Обследование 725 больниц из 14 основных лечебных сетей было посвящено именно этой проблематике. Для сравнения результативности двух типов больниц использовались показатели отдачи от инвестиций и средние издержки.

Обследованием установлено, что в 1977 и 1981 гг. нормы прибыли по этим типам различались. Например, в 1977 г. коммерческие больницы имели рентабельность 11,6%, тогда как некоммерческие - 8,8%. В 1981 г. отдача первых составила 12,7%, а вторых - лишь 7,4%. Прямое сравнение отдач и издержек для этих больниц, однако, не вполне корректно, потому что они выполняют различные функции. Например, программы медицинского обслуживания по месту жительства осуществляются 24 % некоммерческих лечебниц и лишь 6 % коммерческих. Аналогичные различия можно обнаружить в обеспечении специальными услугами: 10 % больниц первого типа и 5 % второго имели сердечно - сосудистые отделения. Кроме того, 43 % коммерческих больниц и лишь 29 % некоммерческих имели детские отделения.

К счастью, используя регрессивный анализ, удается определить влияние различий в услугах на величину издержек. Данное исследование обнаружило, что без учета различий в услугах средние издержки, приходящиеся на один день работы, на 8 % выше в некоммерческих лечебницах. Отсюда следует, что коммерческий статус больницы влияет на ее результативность согласно прогнозу теории: не сталкиваясь с конкурентными силами, некоммерческие лечебные учреждения в отличие от коммерческих могут ослабить внимание к издержкам.

Конечно, мы не можем на основе этих результатов сделать вывод, что некоммерческие больницы бесполезны. Необходимо помнить, что они оказывают услуги, которые общество желает субсидировать. Однако дополнительные издержки, связанные с управлением такими больницами, должны быть приняты во внимание при решении вопроса об освобождении их от уплаты налогов.

Стимулы к схеме "заказчик - агент"

Мы уяснили, почему в ситуации заказчика - агента цели менеджеров и собственников могут различаться. Как в этой связи следует собственникам организовать систему вознаграждений, чтобы менеджеры и рабочие, насколько возможно, стремились к достижению их целей? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим конкретную проблему.

Небольшое предприятие использует рабочую силу и технику для производства часов. Его собственники хотят максимизировать прибыль. Они должны положиться на слесаря - ремонтника, чьи усилия влияют на вероятность поломок, а значит, и на уровень прибыльности фирмы. Прибыль зависит также от других случайных факторов, таких, как качество деталей и надежность остальных работников. Из - за высоких затрат на мониторинг собственники не могут как непосредственно измерить усилия слесаря - ремонтника, так и установить с уверенностью связь между его усилиями и уровнем прибыли. Табл. 16.2 описывает данную ситуацию.

Таблица 16.2. Прибыль от производства часов (в долл.)
Таблица 16.2. Прибыль от производства часов (в долл.)

Эта таблица показывает, что слесарь - ремонтник может приложить как малые, так и большие усилия. Малые усилия дают либо 10 000 долл., либо 20 000 долл. прибыли (с равной вероятностью) в зависимости от указанных случайных факторов. Мы назвали низкий уровень прибыли неудачей, а высокий - удачей. Если усилия слесаря - ремонтника велики, то прибыль будет равна либо 20 000 долл. (неудача), либо 40 000 долл. (удача). Такие числа хорошо отражают проблему неполноты информации, поскольку собственники не могут знать, какие усилия затратил слесарь - ремонтник, если прибыль фирмы составила 20 000 долл*.

*(Равенство прибыли 20 000 долл. в обоих случаях делает наш анализ уязвимым, однако он вполне возможен в общем случае.)

Теперь предположим, что целью слесаря - ремонтника является максимизация заработной платы, "очищенная" от издержек, связанных с потерями свободного времени и с неприятной работой. Для простоты примем, что эти затраты составляют 0 для малых усилий и 10 000 долл. для больших. (Формально с = 10 000 а долл.)

Тогда мы можем сформулировать проблему заказчика - агента с позиций собственников. Их цель - в максимизации ожидаемой прибыли в условиях неопределенности выпуска и невозможности наблюдения за поведением слесаря - ремонтника. Собственники могут заключить с ним контракт об оплате труда, но при этом схема стимулирования должна быть целиком основана на поддающихся измерению результатах работы предприятия (прибыли), а не на усилиях слесаря - ремонтника. Данную связь мы выразим в виде схемы платежей w(π), подчеркивая их зависимость только от измеряемой прибыли.

Какая схема платежей является наилучшей? И может ли она заменить систему стимулирования, основанную на непосредственных усилиях? Здесь мы можем дать ответы лишь в первом приближении. Наилучшая схема платежей зависит от природы производственного процесса, степени неопределенности целей как собственников, так и управляющих. Ее построение не всегда будет обеспечивать эффективность на уровне идеальной схемы, непосредственно связанной с усилиями. Недостаток информации может снизить экономическую эффективность, так как возможно одновременное уменьшение прибыли собственников и дохода слесаря - ремонтника.

Посмотрим, как организовать схему платежей при условии максимизации слесарем - ремонтником их величины за вычетом издержек на приложение усилий*. Предположим вначале, что собственники предлагают ему фиксированную плату. Можно рассмотреть любой ее уровень, поэтому мы для простоты примем его равным 0. (Можно было бы считать уровень оплаты 0 не превосходящим зарплату на других сопоставимых работах.) При такой оплате у слесаря - ремонтника нет стимула к большим усилиям. Причина ясна: он ничего не имеет от дополнительных доходов, получаемых собственниками в результате увеличения его усилий. Отсюда следует, что фиксированная оплата труда приводит к неэффективному результату. Когда а = 0 и w = 0, то ожидаемая прибыль собственника составит 15 000 долл., а слесарь - ремонтник получит нулевой чистый доход.

*(Наше предположение о максимизации слесарем - ремонтником величины платежей означает, что он нейтрален к риску. Вообще говоря, если агент нейтрален к риску, то эффективность не снижается. Если бы, Однако, слесарь - ремонтник испытывал неприязнь к риску, то задача бы усложнилась и возникли бы потери эффективности.)

Им обоим была бы выгоднее другая схема платежей, согласно которой слесарь - ремонтник вознаграждается за свои усилия. Предположим, например, что собственники предлагают следующую схему:

если π = 10 000 долл. или 20 000 долл., то w = 0; если π = 40 000 долл., то w = 24 000 долл. (16.1)

При такой системе премирования слесарь - ремонтник знает, что малые усилия не приносят дохода. В то же время большие усилия обещают оплату в размере 12 000 долл., что составляет за вычетом затрат 2000 долл. Очевидно, слесарь - ремонтник предпочтет большие усилия. Собственники также выиграют, поскольку им гарантирована ожидаемая валовая прибыль в 30 000 долл. и чистая в 18 000 долл.

Это, однако, не единственная удачная для собственников схема платежей. Предположим, что собственники договариваются об участии рабочего в прибыли, когда она превышает 15 000 долл.:

w = 0,8(π - 15 000 долл.). (16.2)

Если слесарь - ремонтник прилагает малые усилия, то он имеет нулевой ожидаемый доход. Но если он предпочтет большие усилия, то его ожидаемый доход равен 12 000 долл., что с учетом издержек на трудовые усилия составляет 2000 долл. (Чистая прибыль заказчика равна 18 000 долл., как и раньше.)

Таким образом, в нашем примере система долевого распределения прибыли обеспечивает тот же результат, что и премиальная система, описанная выше. В более сложных ситуациях стимулирующий эффект обеих систем будет различным. Однако в принципе этот пример иллюстрирует пути решения всех проблем заказчика - агента. Если невозможно непосредственно определить трудовой вклад, то система стимулирования за конечный результат может заставить агентов следовать целям собственников.

предыдущая главасодержаниеследующая глава








© Злыгостев А.С., 2001-2019
При использовании материалов сайта активная ссылка обязательна:
http://economics-lib.ru/ 'Библиотека по истории экономики'
Рейтинг@Mail.ru