Элементы стратегии

Рассматривая процесс разработки стратегии, я ощутил острую необходимость в том, чтобы подкрепить теоретические подходы анализом проблем реализации стратегических замыслов, их воплощения в жизнь. С этой целью я счел полезным выделить девять ключевых факторов, которые влияют на то, как компания или ее подразделение распоряжаются своими ресурсами. Эти факторы я назвал элементами стратегии.

Эти элементы, взятые вместе, служат отличными индикаторами того, как компания или деловое подразделение используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели.

Совокупность этих девяти элементов дает очень ясную картину того, как компания или подразделение используют и концентрируют свои ресурсы.

1. Корпоративная миссия.

Концепция корпоративной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы с определенной группой поставщиков- соперников.

Корпоративная миссия с течением времени может устаревать, что вносит растущую неопределенность в решения, касающиеся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.

Обычно по тому, как компания формулирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда обнаруживается, что старые, бывшие в употреблении модели корпоративной миссии несут в себе тенденции к стагнации, компания снова обращается к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, и к изучению изменчивости присущей структуре этих потребностей.

Спрос испытывает на себе постоянно изменяющееся воздействие различных факторов. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, обычно отличаются постоянным характером, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие из появляющихся на рынке товаров лучше удовлетворяют его.

2. Конкурентные преимущества.

Пожалуй, наиболее важным элементом стратегии является ответ на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, которого может достигнуть конкурент, и в создании благодаря этому такого положения для своей компании, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции, но кроме того, оно может оказывать влияние, в частности, на структуру инвестиций.

Если Вы выбираете стратегию, направленную на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигнутым путем повышения эффективности производства, то это повлияет главным образом на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой Вашего производства. На рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации продукции невелики, конкурентные преимущества будут иными, чем на рынках с большим разнообразием продукции.

3. Организация бизнеса.

Организация бизнеса характеризуется способом деления компании на более мелкие подразделения. Почти все компании организованы в соответствии с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков. Отчасти стратегия компании проявляется в том, как организация бизнеса в ней первоначально дифференцируется, а затем вновь интегрируется. Если Вы продаете, например, продукцию "Рено" в Норвегии или Канаде, то, возможно, Вы расчлените внешний рынок на рынки грузовых и легковых автомобилей. Затем Вы включите свое дело в национальную торговую компанию, которая в свою очередь может быть дифференцирована по географическому признаку. Затем Вы вольетесь в организацию с региональными и продуктовыми подразделениями.

4. Продукция.

Понятие продукции используется здесь как родовое понятие, объединяющее товары и услуги. Представить полную картину того, насколько продукция соответствует структуре запросов покупателей, довольно трудно, но Вам все же следует постараться это сделать. Один из возможных способов решения этой задачи состоит в том, чтобы выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом компанией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Вы можете также установить, какая часть вашего оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменяется Ваша продукция в целом. Еще одна идея заключается в том, чтобы уяснить, как компания, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.

5. Рынки.

Границы рынка определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции. Вы можете хотеть продать товар, например, там, где, как Вам кажется, конкуренция слабее. В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том, чтобы продавать все, всем и везде. При разработке Вашей стратегии Вам придется сузить задачу применительно к данной корпорации, причем таким образом, чтобы Вы могли сосредоточить все внимание на тех покупателях, в которых Вы больше всего заинтересованы. Этим совершенно очевидным шагом, определением приоритетных целевых групп потребителей, часто пренебрегают, а между тем оно является одним из наиболее важных элементов стратегии.

6. Ресурсы.

В понятие ресурсов здесь мы включаем инвестиции и текущие затраты. Инвестиции обычно используются для финансовой поддержки стратегии, поэтому по их направлению можно судить о преобладающих ценностных ориентирах компании. Авиакомпания, например, может направлять свои средства на покупку новых самолетов, на повышение профессионального уровня персонала или на расширение круга оказываемых услуг. Если судоходная компания в течение долгого времени вкладывала средства в недвижимость, это характеризует ее стратегию не менее, чем инвестиции в новые корабли. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции. Ориентация всего комплекса затрат является решающим элементом стратегии.

7. Структурные изменения.

Структурные изменения, т. е. приобретение и продажа предприятий, также является важным показателем философии стратегического управления компании. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятий. Для руководителя предприятия неестественно предложить продать его другим владельцам. Причина, по всей вероятности, состоит в том, что любое такое предложение будет плохо воспринято нынешними владельцами компании. Структурные изменения, естественно, предполагают существенное улучшение будущего компании.

8. Программы развития.

Развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т. д. обычно являются частью общей инвестиционной программы. Существующие в корпорациях планы исследований и разработок, как мы надеемся, являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка. К сожалению, для корпоративной культуры технологического типа не характерно наращивание темпов и участие в проектах развития, которые не связаны с деловой стратегией. Программы развития - одни из самых четких стратегических индикаторов.

9. Культура и компетентность управления.

Культура и компетентность управления также являются индикаторами стратегии. Вам следует изучать, как работает менеджмент, и особенно как стимулируется - вознаграждается или наказывается - предприимчивость. Уровень притязаний компании обычно определяется высшей администрацией, и было бы неплохо выяснить, одобрен ли он всеми ведущими исполнителями, или это вообще не было предметом обсуждения.

Рис. 20. Девять ключевых факторов, определяющих способ, посредством которого компания или ее подразделения используют свои ресурсы

Оценка способности к стратегическому лидерству так же представляет большую важность. Вопросы о том, Каковы корпоративная миссия компании, ее цели и стратегия, представляют большой интерес. По ответам на них можно дать оценку способности к стратегическому лидерству. Оценка может быть высокой даже в тех случаях, когда ответы даются нелегко.

Культура корпорации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей, она складывается из:

1) отношения к предпринимательскому риску;

2) принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;

3) отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;

4) отношения к людям, покупателям и служащим;

5) отношения к работе, успехам и неудачам.